GET: Статьи и публикации

Смелый интуитивный исследователь – вот он какой, наш новый лидер

 Модератор круглого стола и автор статьи – Ирина Попова, директор компании GET Global.

15 апреля на фестивале «Перезагрузка. Лидерство в хаосе» прошел круглый стол на тему «Поиск и развитие лидеров».

Результаты круглого стола удивили и порадовали. Выяснилось, что нам нужны Смелые воины, Интуитивные магниты и Человечные исследователи.

Формат работы был необычным:

Вопросы обсуждались в подгруппах, у каждой группы была пирамидка, на гранях которой следовало отобразить объемными предметами процесс и результаты мозгового штурма. Затем делились мнениями.

Это формат «Пэтчворк». Так работа была не только ярче и интереснее, но и проходила на уровнях мыслей, эмоций, ассоциаций, ощущений.

На первой грани пирамидки появлялся ответ на вопрос:

«Какой лидер нужен сейчас организации?»

На другой грани: «Как таких лидеров находить?»

И на третьей: «Как их развивать».

Полное обсуждение можно увидеть в видеозаписи, а пока – главные выводы.

Результаты обсуждения:

Обозначились две взаимодополняющие крайности:

1)     С одной стороны, лидер должен уметь действовать: много, быстро, смело, решительно, ответственно.

2)     С другой стороны, лидер должен быть очень интуитивным и уметь «считывать» окружение, иметь связь с космосом в буквальном смысле

Третья позиция отлично складывается с другими:

3)     Лидер выковывается в ситуации напряжения и интенсивного труда, проб и ошибок, среда его «выталкивает» наверх.

Получились, по сути, три типа лидеров: Смелый воин, Интуитивный магнит и Человечный исследователь

Смелый воин живет на поле боя, он ведет за собой остальных, он амбициозный и решительный. Этот лидер закаляется в боях и остается в живых при любом раскладе сил. Для них нужно создавать вызовы, места сражений.

Там их и надо искать, на полях боя.  Их хорошо видно: тех, кто ведет за собой в сложных ситуациях, кто берет города своей смелостью. И так же Смелый воин и развивается. При этом он не бездумный солдафон. Он действует осознанно, ответственно, понимая результаты своих поступков.

Человечный исследователь – это лидер с человеческим лицом и сердцем, живой и открытый всему новому. Он способен неустанно и интенсивно трудиться как пчела, быть смелым, как лев, иногда уметь остановиться и двигаться медленно, шаг за загом, как улитка, чтобы исследовать обстановку, и быть умным, как обезьяна, делая выводы, пробуя, экспериментируя.

Такие люди заметны по своей «солнечности» - они поддерживают других, эмоционально компетентны. Они «эволюционируют» от исполнителей, винтиков, к живому, управляющему своей реальностью человеку. Человечные исследователи осознают себя и свои действия, отслеживают свои мысли, чувства, ощущения в теле, чтобы всегда быть в ресурсном состоянии, не боятся совершать ошибки. Организация должна поддерживать их, создавать безопасную среду для экспериментирования и ошибок.

Третий тип лидера, Интуитивный магнит – человек-космос. Эти люди ставят перед собой целью видеть картину целиком, а не фрагментарно, понимать причины и следствия, иметь смелость летать, а не ползти, и увлекать за собой остальных. У них в балансе и мозг, и сердце, и действия, они прозрачны для себя и остальных.

Искать их не нужно. Если создать в организации такую среду, то эти лидеры будут притягиваться, как к магниту, и сами будут притягивать других.

Они развиваются бесконечно, интуитивно знают, куда, применительно к их целям, можно идти, а куда нельзя, смело движутся по своей внутренней и внешней программе и получают от жизни максимум.

Было бы интересно узнать мнение участников обсуждения, как именно развивать интуицию, бесстрашие, экспериментирование в корпоративном формате? Но уже было пора подводить итоги и взглянуть на мета-уровень.

Для взгляда сверху на сам процесс круглого стола мы задавались вопросом: что происходит между командами обсуждения и внутри них? И поняли, что ответ на первый вопрос «Кто наш лидер, какой он» определяет ответы и на остальные – как их искать и развивать.

А также то, что сейчас обозначились два главных тренда – это Лидерство по действиям (LBA – Leadership by actions) и Лидерство по смыслам и ценностям (Leadership by values).

Поэтому каждая организация должна еще раз задуматься: кто наши «лидеры в хаосе»? Невзирая на наличие стройных матриц компетенций.

И переосмыслить правила игры, чтобы перестать хаотично метаться в текущей неопределенности, но выигрывать на этом новом и интересном поле. 

Ирина Попова: Как оценить эффективность затрат на стратегию, сколько стоит ее создание и внедрение, или на какой ветер деньги?

Автор: Ирина Попова, стратегический консультант, генеральный директор консалтингово-тренинговой компании GET Global\ASTG Russia, к.с.н., входит в топ-10 бизнес-коучей России.

Создание стратегии – это способ потратить или заработать?  В этой статье мы расскажем о том, как потратить деньги на попутный ветер в ходе создания стратегии, а также о том, какие бывают виды финансовых отношений со стратегическими консультантами, что включает в себя стратегическое управление, сколько стоят его стадии и как оценить эффективность стратегического консультирования.

Стратегическое управление: из чего оно складывается

Прежде всего, давайте разберемся, что такое стратегическое управление в компании, и из чего оно состоит. 

Стратегическое управление предполагает, что компания живет в соответствии со стратегическими целями и задачами, что стратегический анализ, создание или доработка стратегии и ее внедрение происходят на регулярной основе. Мы часто видим, что именно так живут многие крупные успешные компании. Но это не значит, что стратегическое управление недоступно среднему или малому бизнесу. Напротив, внедрить в таком бизнесе управление по стратегическим целям, регулярный анализ рынка и принятие решений в соответствии с изменяющейся ситуацией намного проще и результат будет виден быстрее. И мы знаем много таких примеров.

Главное – это понять, что стратегическое управление – это не более чем способ мышления руководителей, когда они анализируют, принимают решения, действуют исходя из видения будущего, четко определенных целей развития, а не из сиюминутного настоящего, и делают это постоянно.

При этом многие компании предпочитают осуществлять стратегическое управление совместно с консультантами.  И не только потому, что одна голова хорошо, а несколько лучше, но и потому, что, если консультанты хорошие, то можно получить быстрый и мощный рывок вперед.  И если сравнить прирост эффективности компании,  полученный в результате такого сотрудничества, и выраженный в деньгах, с затратами на консультантов, то первое значение должно оказаться гораздо выше. Почему так происходит и что значит «хорошие консультанты?»  А происходит это потому, что с приходом консультантов руководители мобилизуются, вовлекаются в работу над стратегией (поэтому так важно, чтобы консультанты организовали вовлечение), бизнес и рыночная ситуация анализируются со всей тщательностью, и выводы делаются обоснованные (поэтому так важна технология создания и реализации стратегии) и стратегия делается достаточно амбициозная, сильная, интересная и понятная, поэтому так важно качество стратегии. Но об этих трех критериях эффективности консультантов чуть позже.  А сейчас давайте рассмотрим, из чего складывается стратегическое управление и за что платит клиент стратегическим консультантам?

В ходе процесса создания и реализации стратегии выделяются следующие стадии:

1. сбор и анализ информации о бизнесе, как внутри, так и снаружи бизнеса

2. подготовка и проведение стратегической сессии

3. доработка стратегии, намеченной на сессии, и представление отчета

4. внедрение стратегии (представляет собой содействие сотрудникам клиента в дальнейшем каскадировании и внедрении целей,  помощь в управлении этими процессами,  дополнительные работы по развитию организации).

Обязательность проведения каждой из стадий совместно с консультантами зависит от текущей ситуации в бизнесе, а также от того, насколько компания может и хочет реализовывать каждую из стадий самостоятельно.

Например, одна из компаний, входящих в крупный холдинг, занималась издательством книг. Когда консультанты спросили у них, чем компания занимается, руководители бизнеса ответили: «Мы выпускаем книги».

«Какие книги?», - уточнили консультанты. «Медицинские». «А какие именно? Каких категорий?» «Разные, -удивленно пожимали плечами сотрудники,  - какие авторы принесут, такие и печатаем.» Не удивительно, что компания была убыточной. Из огромного ассортимента, проведя анализ прибыльности продукции, а также изучив рынок, было выделено буквально одно издание, которое было локомотивом бизнеса и было прибыльным.  Остальные издания были разнесены по категориям и проведен анализ рыночной и бизнес- привлекательности каждой из них, и уже после этого была создана стратегия развития компании (при этом, конечно, применялись и другие инструменты анализа и планирования).

Несомненно, в описанном случае невозможно было создать результативную стратегию без предшествующего анализа, который руководители не могли сделать самостоятельно – они не понимали, как это сделать и, главное, зачем. Поэтому, как в этом примере, если компания ограничивается только проведением стратегических сессий, без предварительного анализа бизнеса, то решения приходится принимать, полагаясь на владение информацией менеджерами. Но, к сожалению, объем знания собственного бизнеса не всегда бывает достаточным, и не потому, что руководители не соответствуют своим позициям. Дело может быть в том, что в ходе каждодневной оперативной работы менеджеры часто не задумываются  о тех или иных факторах, связанных с их бизнесом, несмотря на то, что даже владение  базовыми навыками тайм-менеджмента предусматривает, что как минимум 10% своего времени руководитель тратит на стратегическое планирование.

Таким образом, рекомендуется соблюдать технологию и реализовывать все стадии стратегического управления

Оценка эффективности

Мы уже упоминали о том, как оценить эффективность работы консультантов до, в процессе и после создания и реализации стратегии. Рассмотрим этот важный вопрос подробнее.

Итак, основными критериями оценки эффективности являются:

1. Применяемая технология и опыт использования инструментов стратегического управления консультантами

2. Вовлечение сотрудников клиента

3. Качество стратегии

Применяемая технология:

Прежде чем приступать к работе, хорошие консультанты познакомят клиента с технологией своей работы. Это должна быть структурированная методика, основанная на классических и современных инструментах создания стратегии.  Она должна включать в себя прозрачную и четкую технологию сбора и структурирования аналитической информации,  понятный и развернутый сценарий проведения стратегической сессии (в самом начале работ клиент видит примерный сценарий, кастомизированная версия которого делается перед самой сессией), набор действий и мероприятий по вовлечению сотрудников клиента и, наконец, техники организации внедрения стратегии.

Инструментов не должно быть слишком много, но и не должно быть мало – минимум 5-7. К инструментам анализа могут относится, к примеру, анализ товарного ассортимента, анализ рыночных сценариев, Бостонская матрица и так далее.  К инструментам планирования – к примеру, Миссия, Видение, Дерево целей,  продуктовая матрица Ансофф, 4P –маркетинг микс и другие.  Инструменты  анализа и планирования могут быть одними и теми же, отличие будет в том, что анализ ситуации – это состояние сейчас, а стратегический план – это желаемое будущее, поэтому информация может быть  (хотя и не обязательно) представлена в формате одних и тех же инструментов, но в разной временнОй перспективе (например, Миссия сейчас и в будущем, распределение продуктовых направлений бизнеса в Бостонской матрице сейчас и в будущем и т.д).

Таким образом, хорошие консультанты подберут набор инструментов для конкретного клиента и познакомят заказчика с технологией своей работы перед началом проекта.

Несомненно, при подборе и использовании инструментов консультанты должны проявить достаточный опыт владения ими и гибкость – на процесс создания стратегии оказывает сильное влияние  реальность компании. Например, в одной из компаний применялось большое количество не всегда связанных между собой информационных продуктов. Уж почему они не были интегрированы в единое информационное пространство  - это другая история.  В результате финансовую информацию по различным направлениям бизнеса пришлось получать и достраивать самыми креативными способами, чтобы сформировать единую картину об экономике этого крупного бизнеса. При этом наши западные коллеги, привыкшие работать по стандартной технологии, опускали руки: «Нам не предоставляют запрашиваемые данные и мы не можем провести полноценный анализ!»  - жаловались они. Руководители же бизнес-единиц, может быть, и хотели бы помочь нашим иностранным коллегам, но не могли – они сами не владели полным набором данных, которые, при этом, были жизненно необходимыми для грамотного управления бизнесом. 

В итоге, когда единая финансовая картина была представлена руководителям и владельцам бизнеса, они узнали об его эффективности много нового.

Вовлечение:

Одним из важнейших критериев успешности работы стратегических консультантов является взаимодействие с сотрудниками заказчика. И это не удивительно – вовлеченность людей, работающих в компании, напрямую влияет на качество стратегии. От качества и количества работы с ними зависит и валидность аналитической информации, и глубина проработки стратегии, и, самое главное, желание сотрудников ее реализовывать. Так люди ощущают себя творцами стратегии, повышается их сопричастность ко всем процессам, связанным со стратегическим планированием, и усиливается желание реализовывать намеченное.

Конечно, иногда звучит возражение – так консультанты отвлекают людей от работы. Но если задать себе вопрос: что является основной работой сотрудников, особенно в случае топ-менеджмента? - то ответ напрашивается сам собой – стратегическое мышление и планирование – важнейшая задача руководителя,  и от того, насколько он умеет думать и планировать, исходя из стратегических целей, а не из сиюминутных обстоятельств, зависит успешность бизнеса.

Будучи вовлеченными в процесс стратегического управления, руководители научаются думать и действовать наиболее правильным образом с точки зрения развития компании, а освоенные ими стратегические инструменты остаются в их сознании как способ думать  о бизнесе: анализировать, принимать решения. Ведь не всегда обязательно заполнять таблицы и матрицы – главное правильно организовать мышление и подход к управлению.

Интересно было наблюдать, как руководители одной из компаний, регулярно проводящей стратегические совещания для обсуждения вывода на рынок все новых и новых продуктов, через какое-то время стали интуитивно принимать правильные решения, еще до того, как были проделаны все необходимые действия по анализу инвестиционной привлекательности их проектов. Это произошло потому, что формат их мышления приобрел стратегический характер. Они уже знали весь алгоритм обсуждения: «А сейчас мы будем анализировать риски?», - предвосхищали они следующее задание консультанта - модератора совещания. Также примечательно было и то, что, освоив все инструменты принятия стратегических решений, они могли бы проводить эти совещания и сами. Но генеральный директор предпочитал пользоваться услугами консультантов. «Так надежнее! -говорил он. – Так я буду точно знать, что они примут правильные решения. И они не потратят годы на обсуждения, а уже завтра пойдут воплощать отобранные идеи»

Качество стратегии:

Важно оценить как качество процесса создания и внедрения стратегии, так и качество результата, представленного в виде стратегического плана как документа.

Качество реализованной стратегии (результат) ощущается клиентом в виде, прежде всего, улучшения финансовых результатов, а также запланированного изменения других факторов – повышения управляемости бизнеса, улучшения организации работ, усовершенствования оргструктуры, изменения корпоративной культуры и так далее.

Однако этот  результат становится виден лишь через некоторое время после стратегического планирования.

Стратегический отчет как документ должен быть достаточно развернутым – он, как правило, отражает основные результаты стратегического анализа, содержит результаты обсуждения на стратегической сессии и собственно, сам стратегический план, в котором, по международным стандартам,  должны быть представлены стратегические цели бизнеса (отдельно- цели первого уровня, отдельно – цели, детализированные до 3-4 уровня и сгруппированные по направлениям),  плановая продуктовая матрица, плановые бизнес-показатели.  Часто стратегический план детализируется  по функциональным направлениям – продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д.

Чтобы оценить качество будущего отчета, можно попросить консультантов показать пример отчетов других компаний (конечно, без упоминания названий клиентов в тексте) и посмотреть эти отчеты в присутствии консультантов, а также попросить предоставить примерную структуру будущего отчета.

Виды финансовых отношений с консультантами (варианты оплаты за создание и внедрение стратегии)

Существует три типа финансовых отношений со стратегическими консультантами (как правило, компаниями, занимающимися стратегическим консультированием):

1. почасовая оплата

2. фиксированная оплата за каждую стадию создания и внедрения стратегии.

3. оплата в форме процента по достижению результата

Расскажем о них подробнее:

Почасовая оплата взимается стратегическими консультантами за каждый час работы. Преимуществом этого варианта является прозрачность и контролируемость трудозатрат консультантов со стороны заказчика – можно посчитать часы, проведенные консультантами за работой с клиентом и его сотрудниками. При этом надо учитывать, что будут еще и часы, проведенные исполнителем вне офиса компании – для рыночных исследований,  написания отчетов и т.д.  Объем таких часов клиент не сможет контролировать. И здесь остается полагаться на честность консультантов и рыночные стандарты, которые весьма условны, поскольку объемы работ сильно зависят от специфики компании клиента. Недостатком почасовой оплаты является  не полная прогнозируемость затрат, поскольку заранее не известно, сколько времени консультанты потратят на работу. Чтобы скомпенсировать этот недостаток, можно заранее оговорить с исполнителем примерные объемы работ. Почасовой вид оплаты оправдан, если у заказчика достаточно большое количество финансовых ресурсов и гибкость в их расходовании, или наоборот, если консультанты нужны на небольшой объем работ, в ситуации, когда у заказчика есть собственные ресурсы и компетенции для стратегического планирования, и ему нужна лишь небольшая помощь со стороны консультантов.

Фиксированная оплата за каждую стадию работ удобна тем, что клиент может заранее оценить объем вложений и выделить эти затраты в своем бюджете.  Заказчик рискует только тем, что консультанты не в полной мере отработают свой гонорар. Работу исполнителей можно оценить как по процессу, так и по результату - стратегические консультанты должны провести достаточно времени с топ-менеджментом и в ряде случаев со средним менеджментом компании, чтобы вовлечь их в изучение текущей ситуации, в создание и внедрение стратегического плана. И в результате должен получиться качественный стратегический план, на основе собранной развернутой аналитической информации о компании и о рыночной ситуации.  

Фиксированная оплата хорошо подходит компаниям, которые предпочитают заранее планировать объем расходов и платежей, и является наиболее распространенным способом отношений с компаниями, предоставляющими услуги стратегического консультирования.

Оплата в форме процента за достижение результата обычно предполагает как выплату гонорара за создание стратегии (описанного в предыдущих пунктах), так и выплату вознаграждения в виде процента от добавочного финансового результата, достигнутого в результате внедрения стратегии. При этом процент может  высчитываться как от общего объема прибыли, так и от разницы между планируемой прибылью исходя из текущей динамики (как если бы не предпринималось усилий по созданию и реализации стратегии) и прибылью,  полученной в результате внедрения стратегии. Излишне говорить, что последняя цифра должна быть больше первой, если выбрана верная стратегия. Такой вид отношений чаще всего характерен для инвестиционных компаний, которые также оказывают услуги по консультированию либо привлекают сторонних консультантов для развития бизнеса их клиента.

Примерная стоимость стратегического консалтинга

Стоимость работ может варьироваться в зависимости от размера бизнеса, амбициозности стратегических целей,  текущего состояния бизнеса, опыта консультантов.

Постадийно, при фиксированном варианте оплаты,  стоимость работ можно представить следующим образом:

-          сбор и анализ информации  о бизнесе - от 3 до 150 тысяч долларов;

-          подготовка и проведение стратегической сессии – от 3 до 15 тысяч долларов в день, как правило, сессия длится 2-4 дня. Возможно проведение нескольких сессий – основной (стратегия бизнеса) и  по функциональным направлениям – маркетинг, финансы, HR  и т.д.). В ситуации группы компаний зачастую проводятся сессии по каждому значимому направлению\компании, а также отдельная сессия по группе компаний в целом;

-          доработка стратегии и представление отчета – от 0 до 50 тысяч долларов;

-          внедрение стратегии – 6 - 150 тысяч долларов  (и более) в год , не включая применения консультантами дополнительных инструментов развития бизнеса (LEAN, реструктуризация, ассесмент и тд).

В случае почасовой оплаты стоимость часа работ может варьироваться от 150 до 1500 долларов в час.

Процент от улучшения финансового результата может составлять от 5 до 50% от разницы в прибыли (без применения стратегии и с применением стратегии) или от 1 до 30% от прибыли. 

И для клиента, и для консультантов это имеет смысл, когда консультанты могут влиять не только на создание, но и на реализацию стратегии.

Важно понимать, что расценки приводятся примерные, и на консалтинговом рынке могут сильно варьироваться. При этом не всегда стоимость работ зависит от их качества. Иногда некоторые консультанты с большим апломбом за огромные гонорары оказывают услуги не самого лучшего качества либо в небольшом объеме. И наоборот – можно найти грамотных консультантов, которые окажут весь комплекс необходимых  услуг за приемлемую цену.

Насколько оправданы затраты на стратегию

В целом, хорошая стратегия может значительно повысить эффективность бизнеса. Однако, результат работы консультантов может зависеть как от их собственной грамотности, опытности, технологичности, так и от заинтересованности и вовлеченности клиента.

Ведь создание стратегии и внедрение стратегического управления -  процессы затратные, и не только по деньгам, но и по времени. Но если посмотреть на это глазами руководителей и владельцев бизнеса  - то понятно, почему компании тратят на это средства, и порой немалые, и свое драгоценное время. Например, если консультанты берут за свои услуги, скажем, 2 миллиона рублей, но потенциально дополнительно компания может получить, в случае  успешного внедрения стратегии, 2 миллиарда долларов -  то расходы, конечно же, оправданы. И это – вполне реальная ситуация.

Для хорошей отдачи от вложений в стратегию важно правильно организовать сотрудничество с консультантами и работу по стратегическому управлению внутри компании.

Самый неэффективный вариант  расходования средств– если консультанты сами написали стратегический план и этот документ был убран клиентом далеко в сейф, в лучшем случае прочитан руководителем.

Самый эффективный – когда в грамотно организованное создание и внедрение  амбициозной стратегии были вовлечены сотрудники клиента, когда компания каждый день живет в соответствии с разработанным планом,  вносит в него актуальные текущей ситуации изменения, периодически отслеживает результаты, а руководители демонстрируют лидерство в области стратегического управления.  Ну и, конечно, сами стратегические консультанты должны в совершенстве владеть технологиями стратегического управления.

В такой ситуации оборот и прибыль бизнеса могут вырасти в несколько раз. И такие истории не редкость, при грамотном применении стратегических инструментов и стратегического мышления.

Поэтому прежде чем приступить к созданию стратегии, необходимо внимательно подойти к выбору компании, предоставляющей услуги стратегического консультирования: познакомиться с форматом работы и отчетов, с последовательностью работ, с самими консультантами, оценить стоимость работ, и услышать от консультантов о применяемых методиках, технологии, инструментах.

И тогда, если выбор сделан правильно – ждите попутного ветра в парусах вашего бизнеса.

Яна Бабанина: «Тайный покупатель» в продажах не массового спроса как метод аудита и повышения уровня обслуживания

Яна Бабанина:

В настоящее время в России большинство отраслей переросли период товарно-ценовой конкуренции. В связи с этим, ведущее место в умах руководителей компаний занимает качество сервиса. Из торговых залов исчезли продавцы, выполняющие роль кассиров-распределителей товара и стражей порядка возле прилавков. На их место пришли армии с гордым названием «продавцы-консультанты». Чем же они таким консультанты? И с чем реально сталкивается каждый из нас, обращаясь к их услугам?

Вспомнили? Улыбнулись? Между постулируемым и действительным огромная пропасть. Даже разработка стандартов обслуживания в компании, информирование сотрудников об этих стандартах с периодическим контролем не является гарантией того, что у Вас отличный сервис. Пока у топов голова «болит» о стратегии, а миддлы бьются над текучкой… масса покупателей, имеющих деньги в кошельке и потребность не просто в покупке, а в грамотной консультации, уходят без покупок, потому что не могут получить толковую индивидуализированную консультацию. Дословно цитирую слова клиента: «Сориентироваться в обилии предложений и подобрать нужное, редко где помогают. Просто предлагают все подряд, на что укажете, восхищаются одинаково каждой единицей товара, не зависимо от того, с какой целью Вы его запрашиваете. Видят, что не сидит модель в одежде, но несут аналогичную. Зато вовремя улыбаются, задергивают шторку, подают… Кремы-баночки, они же все похожие, как я разберусь, что намазывать на свое драгоценное лицо… не по цене же судить». Реальной консультантской помощи мало, начиная с искреннего интереса к тому, о чем клиент печется, заканчивая знанием товара. А помощь еще должна быть интеллигентной, ненавязчивой и … и многое другое.

Прежде чем работать над улучшением сервиса, важно оценить его актуальный уровень. Самой эффективной и адекватной процедурой для оценки и контроля уровня сервиса продающих подразделений является акция «Тайный покупатель» (в западном варианте Mystery Shopping или Mystery Shoppers). Перед аудитом обслуживания можно ставить разные задачи, вкратце об этом будет ниже. Внешне это выглядит достаточно просто. Специально подготовленные консультанты – «посетители» по заранее разработанным сценариям («легендам») выступают в роли потенциальных клиентов.

Предварительно разрабатывается: концепция аудита уровня обслуживания (снимается запрос – цели аудита, корпоративные стандарты обслуживания, обязательные и желаемые компетенции продавцов), анкеты, легенды. По утвержденному графику тайные покупатели посещают торговые точки, реализуя утвержденные сценарии. После свершения факта обслуживания, все детали контакта фиксируются. После аудита всех запланированных точек продаж готовится аналитический отчет с описанием феноменологии (того, что пронаблюдал тайный покупатель), общими выводами и рекомендациями по улучшению качества сервиса.

Далее вырабатывается система регулярных посещений торговых точек, к ней «привязывается» система обратной связи, поощрения лучших консультантов и при необходимости – обучение и анализ кейсов (ситуаций, достойных внимания и анализа).

Если технология так проста – почему ее не осуществлять самостоятельно? Слишком много человеческого фактора. Задача решается легко только при абсолютной стандартизации аудита, а в большинстве случаев люксовых консультантских продаж это невозможно. Там, где стандартизация возможна, а это, в основном, супермаркеты, слишком большой объем регулярных работ, чтобы выполнять их своими силами. Делегировать вовне выгоднее и проще.

Особое место занимает аудит уровня обслуживания в продажах, где клиент привлекается не дешевизной товара или услуги, а качественным, клиенториентированным обслуживанием. Где каждая покупка – событие, каждый клиент – VIP-клиент. Здесь нет шаблонов, не достаточно простого соблюдения стандартов (вовремя улыбнуться, выбить чек и сложить товар в пакет), чтобы показать отличное обслуживание. С высоким уровнем сервиса связана торговля модной одеждой, бельем и обувью, парфюмерией, дорогой посудой, сувенирами, детской одеждой, техникой Hi-Fi и Hi-End, крупными покупками, например, салонной мебелью, элитным алкоголем, брендовой сантехникой, дорогой бытовой техникой с услугой «умный дом», ювелирными изделиями, произведениями искусства, элитной недвижимостью, услугами дизайна … где дорожат каждым покупателем, так как дорожат его чеком и своей репутацией в его кругах. Речь идет о люксовых продажах, где клиенты приходят не за предметами первой необходимости, а за всеми теми ценностями, которые подразумевает люксовая наценка, зачастую в десятки раз превышающая себестоимость товара.

При аудите сервиса в таких случаях акцию стандартизировать сложно, «покупатель» находится в торговом зале не 5-10 минут, а продавцу помимо ответов на вопросы и возражения по поводу товара/услуги необходимо проконсультировать и сопроводить примерку, демонстрацию или сборку товара. Каждое заведение такого рода имеет свою собственную идеологию, выходящую далеко за рамки формулы «товар-деньги-товар». Один из наших клиентов– сеть салонов интерьера – постулировал, что его продавцы-консультанты продают не то, что выставлено в торговых залах, а возможности клиента «играть интерьером»: «С помощью салона, каталогов и профессионализма консультанта клиент должен стать волшебником, творящим собственную уникальную атмосферу, волшебником, обладающим множеством возможностей в воплощении своих желаний». Можно создать такое впечатление с помощью контроля исполнения стандартов?

Аудит качества обслуживания полезен не только для розницы, но и в случае оптовых, в том числе телефонных продаж. Здесь важна компетентность «клиента» в специфике бизнеса, грамотность в телефонном общении и хорошо подготовленная «легенда». Процедура «Тайного покупателя» на этапе выполнения только внешне выглядит просто, основная часть работы происходит за рамками контакта покупатель-продавец. Главное – четко сформулировать цели и расставить акценты исследования (а они могут быть очень разные), отследить стандарты в работе с клиентом: общие и корпоративные, связанные со спецификой компании. Важно подобрать команду профессионалов, которые смогут внимательно зафиксировать и грамотно интерпретировать феноменологию работы продавца. Выделить в наблюдаемом поведении профессиональные компетенции, смоделировать нужную ситуацию.

Например, в одном из проектов, выполненных нами в свое время в крупном развлекательном заведении, главной целью акции «Тайный покупатель» было отследить навыки работы менеджеров зала и рядовых сотрудников, обслуживающих клиентов, с конфликтными Гостями. В задачи «Гостей заведения» входила специальная инсценировка сложного, конфликтного клиента. Играть нестандартного клиента нужно было правдоподобно, чтобы «завести» сотрудников, а самим консультантам при этом нужно было оставаться эмоционально не вовлеченными, чтобы отследить шаблоны поведения, уровень профессиональности поведения сотрудников в сложном непредсказуемом контакте. И такое поведение требует особых профессиональных навыков от исполнителей услуги.

Главный результат достойного обслуживания – хорошее впечатление у клиента. Поэтому, эмоциональное состояние, которое остается после контакта с продавцом в ходе аудита, тоже отражается в отчете. Поэтому профессиональный «тайный покупатель» должен уметь рефлексивно различать, что повлияло на впечатление от покупки, чтобы по результатам аудита дать грамотные рекомендации по улучшению обслуживания. Настолько велико влияние человеческого фактора на результаты работы в данном случае, что доверять эту технологию дилетантам нельзя.
Акция «Тайный покупатель» может использоваться не только для оценки качества обслуживания, но и с другими целями – конкурентная разведка – для сбора маркетинговой информации, проверки персонала на честность, оценки лояльности сотрудников товару и компании, их коммуникативной компетентности и т.д.

Чудесной дополнительной особенностью работы тайных покупателей является то, что в случае грамотного обслуживания и консультирования, действительно трудно устоять от совершения дорогой покупки – хочется купить то, что совсем не собирался. Такова ловушка профессиональных продаж.

Любопытны в нашем опыте многочисленные факты проведения акции «Тайный покупатель» в B2B продажах. Обычно мы делаем это в рамках кадрового аудита сбытовых подразделений в дополнение к опросу клиентов об удовлетворенности обслуживанием и полевым наблюдениям, или особенно если опрос клиентов провести не удается. Здесь для каждой отраслевой ситуации и исходя из конкретных задач развития обслуживания моделируется процесс индивидуально: тщательно формулируется клиентская легенда, подбираются вводные данные для предоставления клиентщику в качестве запроса, подбираются ситуации и места для встреч с клиентщиками, имитирующие клиентскую реальность. И это предполагает некоторые продолжительные отношения внутри процесса обслуживания по сравнению с розничными, пусть даже и дорогими покупками.

Таким образом, мы рассмотрели некоторые нюансы организации и проведения аудита уровня обслуживания методом «Тайный покупатель», которые свидетельствуют о том, что у этого метода как достаточно гибкого, вариативного и объективного есть огромные возможности для оценки и развития сервиса в продажах немассового спроса. Особенная полезность пусть даже не частого применения акции существует для сфер очень-очень дорогих услуг и продуктов, где стандартизация и постоянный контроль клиентской работы невозможны, где качество обслуживания практически полностью в руках клиентщиков-консультантов. Однозначный вывод для тех, кто захочет воспользоваться методом – тщательная подготовленность процесса и исполнителей, методичность и профессионализм в реализации и систематичность проведения, если Вы хотите получить устойчивый рост уровня обслуживания.

 

Мы, в свою очередь, готовы предложить заинтересованным организациям поддержку как в форме консультирования при запуске новой процедуры, так и в форме разработки процесса и его стандартов полностью с целью передачи внутренним экспертам.

Ирина Попова: Сбалансированное развитие во время и после кризиса: сокращение расходов плюс развитие бизнеса

Автор: Ирина Попова, стратегический консультант, генеральный директор консалтингово-тренинговой компании GET Global\ASTG Russia, к.с.н., входит в топ-10 бизнес-коучей России.

В этой статье мы расскажем о том, почему так важно осуществлять сбалансированное с точки зрения развития бизнеса сокращение расходов.

В наше время сокращение расходов превратилось во всеобщее увлечение.

Помню, как сразу после начала текущего кризиса позвонил топ-менеджер одной из крупнейших сырьевых компаний. Нам было, что обсудить, но он старался как-то необычно быстро закончить разговор. «Ты куда-то торопишься?», -уточнила я. «Да нет, не особенно, просто на последнем совещании по преодолению последствий кризиса мы решили сократить расходы на телеком и начать с себя, руководителей.» Тогда я улыбнулась и подумала: «Надолго ли?»  Надо сказать, что не прошло и месяца, как мы снова беседовали по телефону обстоятельно и неторопливо.

И сейчас компании продолжают прикладывать усилия к сокращению расходов  - какие-то предприятия уже успели хорошо потрудиться в этом направлении и расслабиться, как в примере с экономией на телефонных разговорах, а другим еще предстоит много работы по оптимизации.

При этом насколько способно сокращение издержек помочь развитию бизнеса?

Истории известны примеры, когда без решительных действий по оптимизации расходов компанию было не спасти.  Так, уже хрестоматийным стал пример со спасением Ниссана и его руководителей Карлосом Гоном, знаменитым CEO альянса Renault-Nissan. Тогда, цех за цехом, отдел за отделом прошла армия оптимизаторов, выведя компанию из состояния банкротства и лишив сотрудников компании удовольствия наблюдать публичное харакири топ-менеджеров Ниссана. Руководители такой большой компании – потенциального банкрота – в буквальном смысле планировали публично смыть свой менеджерский позор кровью, как об этом пишет сам Карлос в своей книге[1].

И таких примеров удачного сокращения издержек много, хотя быть может, и менее драматичных.

Одновременно, надо учесть, что оптимизация является лишь одним из инструментов повышения эффективности бизнеса.

В примере с альянсом  Renault-Nissan в результате была достигнута бОльшая производительность при меньших затратах, а не только уменьшены издержки. Да и не надо забывать, сколько усилий и ресурсов вкладывается в этих автомобильных компаниях в их развитие, в частности, в R&D, в работу с персоналом, и важной частью победы г-на Гона было то, что под его руководством была обновлена продуктовая линейка, маркетинговая стратегия и т.д.

При этом на некоторых предприятиях мы, как стратегические консультанты, наблюдаем совсем другую картину. Тратя много усилий на сокращение расходов, руководители часто забывают о необходимости развивать бизнес – совершенствовать продуктовую линейку, усиливать маркетинговую функцию и т.п.

Поделимся историями двух предприятий – такими разными по роду деятельности, и такими похожими по текущей ситуации – ведь обе компании в свое время были доминирующими в своих сегментах,  а сейчас им предстоит серьезная борьба за долю на своих рынках.

Первая история  - об одном из некогда крупнейших машиностроительных заводов России. В советское время он обеспечивал своей продукцией всю страну, выпуская в день столько единиц техники, сколько сейчас предприятие выпускает в месяц.  Несмотря на такой резкий спад производства, инфраструктура осталась все та же – огромные производственные площади и территория, несметное количество единиц оборудования, десятитысячный штат персонала.

Конечно, первое желание менеджмента – сократить все имеющиеся излишние ресурсы. И это правильно – заводу давно требуется модернизация, и не только производственных ресурсов, но и бизнеса в целом. При этом надо понимать, что одним уменьшением количества площадей, сотрудников  и других ресурсов задачи не решить.

Уже несколько лет китайские и европейские производители успешно вытесняют этот завод - если несколько лет назад он занимал 90% рынка, то сейчас – 40, и эта цифра стремительно сокращается с каждым годом. Казалось бы, 40 процентов – это очень неплохо. Но в условиях убыточности предприятия, наличия большого количества долгов, такое обстоятельство, как постоянно снижающаяся доля достаточно узкого рынка – признак возможного грядущего банкротства. Поэтому предприятию срочно требуется радикальное изменение продуктовой линейки, усовершенствование системы продаж и продвижения, обслуживания и сервиса, реорганизация производства, изменение процессов управления и учета. Предпринятые в этих направлениях шаги до этого были  не системными и незначительными. Например, в одном из цехов стоит огромное, как динозавр (по сравнению со штатной продукцией)  тестовое изделие. На вопрос, почему решили сделать именно эту машину, а не те, с которыми завод обгоняют его конкуренты, нам ответили: «Как-то нам в отдел продаж поступил такой запрос – делаем ли мы такие машины, и сколько они стоят. Ну мы и подумали – дай попробуем!  Пол-года конструкторы и инженеры трудились – и вот, у нас получилось! Правда, c тех пор таких запросов не было».  Понятно, что при таком «системном» подходе к развитию предприятия его доля на рынке продолжает снижаться, и оптимизация расходов не поможет предотвратить этот процесс.

Другая история  - об одном крупном холдинге, в состав которого входит три направления.  Его главный бизнес – сдача в аренду офисов. Ситуация такова, что прямо рядом с ним совсем недавно было сдано в эксплуатацию огромное количество площадей. В результате конкуренция сильно возросла, до такой степени, что прибыльность этого бизнеса может сильно снизиться в самое ближайшее время. С учетом этого холдинг разработал стратегию своего развития на следующие годы. По этому документу, для того, чтобы достичь плановых показателей по возврату на вложенный капитал, согласно разработанной консультантами стратегической финансовой модели, предприятию нужно, во-первых, увеличить загрузку (приток клиентов) по одному из направлений на 30, а по другому – на 70 процентов, и сохранить на прежнем уровне объемы продаж по третьему (что не так просто с учетом стремительно возрастающей конкуренции). А во-вторых - сократить издержки. Интересно, что одно только сокращение издержек не даст требуемого результата:  прибыльность повысится лишь в краткосрочной перспективе, поскольку драгоценное время, которое прямо  сейчас следует потратить на перепозиционирование компании, привлечение и удержание клиентов, создание и донесение до них конкурентных преимуществ, будет потеряно. А это может поставить под угрозу существование бизнеса.

Таких примеров много, причем не только на российском экономическом пространстве, но и во всем мире.

Развитие предполагает создание нового, а не только реструктуризацию старого.  Поэтому очень важно, чтобы стратегия бизнеса была сбалансированной – семь раз отмерь, один раз отрежь и  при этом не забудь сшить то, в чем ты будешь праздновать успешное окончание  текущего периода стратегического планирования. 

И, если в компании возникает необходимость (или даже просто воможность) сокращения затрат, следует спросить себя – что сделать, чтобы реорганизация привела к повышению эффективности бизнеса, а не только к его сжатию? Что, параллельно с сокращением, нужно улучшить, усилить, изменить, чтобы бизнес стал развиваться быстрее и результативнее?  И только тогда, вооружившись и ножницами для отрезания старого, и иглами для создания нового, приступать к оптимизации.


[1] Гон Карлос, Риэ Филипп. «Гражданин мира» М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

Виктория Ирбаиева: Каким должен быть тренер, развивающий бизнес?

Автор Виктория Ирбаиева, Get Global \ ASTG Russia, ведущий тренер, коуч, Hr и T&D консультант

В настоящий момент наблюдается тенденция к большему вниманию к персоне тренера или консультанта при выборе внешнего провайдера, а не только к имени компании, представляющей тренинговые услуги.

В настоящий момент при выборе внешнего провайдера наблюдается следующая  тенденция: становится важным не только и даже не столько имя компании, предоставляющей тренинговые услуги,  сколько персона тренера или консультанта.

Значимость этого критерия возросла в 2009-2010 годах, когда компании после первой волны кризиса стали возобновлять проведение обучений с привлечением внешних тренеров, которые должны были не только обучить сотрудников, но и помочь компании набрать докризисный темп развития бизнеса, а это предъявляло особенные требования к профессиональным и личностным качествам тренера.

В нашей статье мы рассмотрим, какому профилю должен соответствовать такой тренер, как меняется потребность бизнеса в тренинговой поддержке в зависимости от стадии развития компании (по И.Адизесу), и можно ли найти «идеального» тренера – внешнего или внутреннего.

За последнее десятилетие структура спроса на тренинговые услуги со стороны корпоративных заказчиков несколько раз существенно менялась:

-          в начале нулевых большинство крупных российских и иностранных компаний стали активно развиваться после кризиса 98-го года, увеличивать штат персонала и реализовывать агрессивные маркетинговые стратегии на своих рынках. В связи с этим образовался существенный спрос на услуги внешних тренеров (внутренние подразделения по работе с персоналом ещё не сформировали собственные корпоративные университеты и собственный штат тренеров), особенно это касалось тренингов продаж, продвижения, клиентских отношений.

-          к 2004-2005 годам рынок тренинговых услуг значительно вырос, особенно в крупных городах – миллионниках, на которые делали ставку крупные  FMCG  компании. Для многих из этих компаний стала очевидной потребность в формировании штата внутренних тренеров по базовым навыкам продаж. Такой штат обеспечивал существенное снижение затрат на обучение полевого персонала, мобильность тренеров, а также единство стандартов и методов работы. Одновременно с этим, тренинговый рынок стал активно предлагать программы по подготовке тренеров  - «Тренинги для тренеров», и в этих программах акцент, в большинстве своём, делался на подготовку «базовых» специалистов, умеющих качественно работать с группой с целью передачи новых знаний и формирования базовых навыков. При этом мало какая тренерская школа бралась за обучение тренеров с широким бизнес-подходом  - с одной стороны, запрос на подобных тренеров еще не сформировался, с другой стороны – «кандидаты» на такую роль еще не «выросли» (широкому бизнес-подходу научить нельзя, для этого человек должен получить собственный предпринимательский и\или управленческий опыт и иметь целостное представление о персонале как о ключевом бизнес-ресурсе).

-          К 2007-2008 годам сформировался устойчивый и значительный по объему спрос на тренеров, способных работать с лидерами по их развитию, профессиональному и личностному росту. Практически в каждой крупной компании на регулярной основе функционировала собственная служба обучения с внутренними тренерами, при этом имиджевым вопросом являлось привлечение внешних именитых дорогих тренеров, которые не столько обучали, сколько вдохновляли своим опытом, своим примером, своими идеями. Спрос на узко-функциональных тренеров сконцентрировался в зоне продаж, маркетинга, финансов и коммуникативных навыков.

-          После финансового кризиса 2008 года тренинговый рынок замер и сжался. Практически все компании обнулили свои бюджеты на внешние тренинги, а также существенно сократили штат внутренних тренеров, при этом стараясь найти оптимальное, с точки зрения выживания бизнеса, решение. Потребность в тренерах сменилась на потребность в косткатерах – консультантах, помогающих «резать расходы».

-          Начиная с 2010 года, когда кризисная ситуация для большинства отраслей стабилизировалась и стала более понятной с точки зрения возможных перспектив, тренинговый рынок ожил. Cтал очевиден запрос на тренеров-консультантов, которые могут предложить не просто 16-часовой тренинг, а найти именно то тренинговое решение, которое поможет изменить поведение сотрудников так, чтобы это оказало существенное влияние на бизнес результаты, с одной стороны, и на мотивированность и вовлеченность персонала, с другой стороны. При этом, большинство корпоративных университетов продолжают развивать штат внутренних тренеров по функциональным навыкам (продажи, сервис, производство) с предыдущим узко-функциональным опытом. Эти тренеры хорошо понимают специфику работы и могут сами демонстрировать навыки, которым обучают, могут ответить почти на любые практические вопросы, приводят отличные ситуационные примеры, но такой подход не всегда позволяет эффективно решать вопросы обучения и развития сотрудников. И часто в такой ситуации у компании есть необходимость и большое желание повысить профессиональный уровень сотрудников, проводящих обучения, с тем, чтобы они могли работать с установками, гибко подстраиваться и адаптировать материал под потребности каждой группы, эффективно управлять групповой динамикой, развивать свои тренинговые продукты (или влиять на их развитие) в соответствии с меняющейся ситуацией в бизнесе и развивающимися тренинговыми технологиями. При этом,  не всегда внутри компании есть понимание, какому стандарту должен соответствовать штат подразделения T&D, и, главное, у самих тренеров уже закрепилась модель “базового подхода”, поэтому им самим достаточно сложно переучиваться.

Для того, чтобы понимать, какие тренеры и с каким профилем нужны компании, полезно понимать, какова организационная ситуация и какие потребности в обучении и развитии есть у бизнеса в соответствии со стадией его развития.

Начиная с 1988 года, когда Ицхак Адизес сформулировал и опубликовал своё видение цикла развития корпорации, мы можем точно определить – на каком моменте «кривой развития» находится организация и какие действия необходимы для перехода к следующей стадии роста или для «перерождения» в случае нахождения на отрезке старения.[1]

Исходя из концепции И. Адизеса, крайне важно, чтобы компанией на каждом этапе ее развития управлял определённый тип руководителя – тот, который лучше других понимает потребности  организации на этом этапе и тот, который сможет увидеть следующие шаги, необходимые для процветания бизнеса.

Точно так же важно, что бы тренеры и консультанты, работающие с или в организации, соответствовали ее «возрасту и зрелости», как по профессиональным, так и по личностным компетенциям, не говоря уже о совпадении ценностей.

Пример: одна компания находилась на самых начальных стадия своего развития, она была яркой, динамичной, когда к ее руководителю (который хотел сделать все «по-умному») пришел очень серьезный тренер-консультант и настоял, чтобы все бизнес-процессы были описаны, формализованы, в то время как они только формировались. И вместо бизнеса (на той стадии этой должно было быть под лозунгом «бери больше, бросай дальше») люди занялись этой деятельностью, в результате темп и клиенты были потеряны, и бизнес пришлось закрыть.

Ниже в таблице мы приводим наше видение – каковы ожидания от тренинговой деятельности у бизнеса на каждом этапе его развития. Далее будут приведены резюмирующие описания по стадиям роста.

 

Стадия развития

Содержание стадии

(приводится по http://russia.adizes.com)

Требования к тренеру

Ухаживание

 

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

 

Требований нет.

Младенчество

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

 

На данной стадии компании крайне редко прибегают к помощи тренеров, хотя в любом старт-апе может быть потребность в помощи тренера\консультанта, который поможет быстро наладить качественную работу – навыки, алгоритмы,  коммуникации и т.п., в таком случае будут крайне необходимы внутренние тренеры (в ситуации, если страт-ап развивается в уже существующем бизнесе) по интеграции новичков в команду, а также внутренние или внешние тренеры по функционалу (клиенты, продажи, сервис и т.п.)

Давай-давай

Причина проблем этапа «Давай-Давай»: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден «разруливать» все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

 

Тренер-консультант может помочь на данном этапе с целеполаганием для бизнеса и пониманием роли и ответственности всех участников бизнеса за конечный результат. Это пока не про описание бизнес-процессов, это про стратегическое видение для руководства, про тимбилдинг и кросс-функциональную поддержку для всех участников бизнеса, про выстраивание и понимание первоначальных оргструктуры,  бизнес-процессов и их взаимосвязей, и это часто делается через тренинги по постановке работы подразделений (например, «Управление продажами», «Маркетинговая функция в организации»), или через командообразование с блоками про кросс-функциональное взаимодействие и бизнес – процессы.

При этом, компании, в основном, заказывают тренинги по развитию управленческих навыков, особенно про делегирование на линейном уровне,  коммуникативные навыки – переговоры, презентации, что также является актуальным на данном этапе.

Юность

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию Aдминистрирование. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия «Юности» очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И «Юность» связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

3 типа тренеров понадобятся:

-          внешние тренеры-консультанты по стратегическому планированию

-          внешние тренеры по менеджерским навыкам для создания единой и крепкой по навыкам управленческой команды, двигающей бизнес к понятным целям

-          тренеры по базовым навыкам продаж/сервиса (зависит от типа бизнеса)

На этой стадии также нужны обучения по выстраиванию работы функций.

Иногда на данном этапе компании может казаться не нужной помощь внешних тренеров – все выглядит слишком хорошо и многообещающе в их бизнесе!

Расцвет

«Расцвет» – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

 

Внутренние и внешние тренеры:

-          внутренние для передачи опыта, для сбора и передачи лучших практик, для интеграции новичков

-          внешние тренеры:

для подготовки и развития внутренних тренеров, для обучения руководителей работе с людьми – развитие, мотивация, поддержка, управленческие навыки

-          обучения по выведению на рынок новых продуктов, созданию, оценке и внедрению инвестпроектов и т.д.

Именно на этой стадии компании, как правило, начинают строить Корпоративный университет, что достаточно поздно, понимая, что этот процесс, в таком случае, займет несколько лет и станет рабочим инструментом лишь к моменту перехода в стадию “Стабильность”

Стабильность (или Поздний Расцвет)

Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. «Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат» (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

 

На данной стадии можно сконцентрировать усилия внутренних тренеров на сборе и сохранении ценных компетенций, внешние тренеры будут полезны для проведения различных мероприятий по разработке новых идей и стимулированию инициатив, управлению изменениями, выводу новых продуктов, проектному управлению.

Но активность компании на данной стадии будет полностью зависеть от актуальной стратегии развития – есть ли она, подразумевает ли она новый виток развития или постепенное затухание и уход компании с рынка.

 

Аристократия

Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда. 

 

Только внешние тренеры и только для топ-менеджмента – «гуру», «звезды», «международные светила», не функционально, но престижно.

 

Штат внутренних при этом сохраняется, но не развивается.

Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия)

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. » Ведьмы» сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

 

 

Обучение не имеет практической пользы, кроме обучения функциональным навыкам, с которым отлично справляются внутренние тренеры

Заказывают командообразование и всякие “игрушки”, чтобы взбодрить, развлечь, угодить…

Бюрократия

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии «Бюрократизация». Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. 

 

Обучение не имеет практической пользы, кроме обучения функциональным навыкам, с которым отлично справляются внутренние тренеры.

При этом организации могут привлекать и внешних тренеров для проведения стандартных обучений.

Смерть

 

 

Как было описано выше, тренер, внутренний или внешний, не всегда нужен организации. А когда есть необходимость в тренерах, важно понимать, какого рода профессионалами они должны быть.

 

На первых стадиях развития важны не навыки, а вера в идею и умение просто очень много работать для реализации этой идеи.

На стадии «давай-давай» полезными могут оказаться разнообразные тимбилдинги без существенной идейной нагрузки, скорее как демонстрация заботы руководства о людях, как компенсация переработок и усталости.

На стадии «Юность» очень важно помочь бизнесу перейти в более устойчивую и управляемую форму. На этом этапе тренинги, в первую очередь, нужны фронт-персоналу и, во-вторую, менеджменту всех уровней, начиная с самого верхнего. Для первых – это чёткая отработка эффективных алгоритмов для увеличения продаж и это узко-функциональные тренеры, для вторых – это целеполагание и простраивание всей структуры бизнеса для формирования жизнеспособного устойчивого и развивающегося организма, в данном случае это могут быть как тренеры-консультанты, так и тренеры по управленческим навыкам, “начальным” бизнес-процессам и кросс-функциональному взаимодействию, принятию управленческих решений и целеполаганию, управлению по целям, стратегическому управлению и маркетингу.

На стадии «Расцвет» работа с персоналом становится приоритетной задачей для развития бизнеса, это выражается в чёткой проработке системы мотивации, наличии системы обучения и развития внутри организации, ведётся работа по выявлению и развитию талантов. И на данном этапе максимально разнообразная команда тренеров и консультантов должна работать с организацией, ведь для каждой задачи и каждой категории персонала стоит выбрать оптимальный для них способ обучения и развития. Внутренняя функция обучения и развития перестаёт быть прерогативной только HR- службы, линейные менеджеры являются ключевыми и активными персонами, развивающими своих сотрудников. На данном этапе в организации будут полезны как функциональные внутренние тренеры по развитию конкретных прикладных знаний, умений и навыков, базовых менеджерских компетенций, так и внешние тренеры-консультанты и тренеры – коучи, которые смогут предложить новые точки зрения и новые горизонты для развития ключевых сотрудников и менеджмента. Внешние провайдеры уже не могут оставаться узкими специалистами в одной компетенции. Для того, чтобы помогать клиентам развиваться, внешний тренер уже должен обладать более широким видением бизнеса и владеть большим количеством инструментов развития, чем обучаемые. Внешний тренер должен не просто говорить на одном языке с участниками программ обучения и развития (групповых или персональных), но и помогать расширять видение и понимание своей деятельности участниками. Масштаб такого тренера-консультанта может быть разным. Кто-то отлично разбирается на уровне малого и среднего бизнеса в особенностях его функционирования и развития на локальном рынке, кто-то, исходя из опыта и личностных особенностей, прекрасно работает на уровне глобальных корпораций и мировых рынков. При этом сложно сказать, кто из этих специалистов более компетентен, зачастую, в малом и среднем бизнесе существенно меньше внутренних ресурсов и возможностей для работы с персоналом и это делает работу внешнего тренера сложнее (нет внутренней системы follow-up или системы ежегодной оценки, системы компетенций и грейдов и т.п.)

На стадии «Стабильность» мы сталкиваемся с другой ситуацией – все налажено и отстроено, включая систему обучения и развития, руководители относятся к ней как к части мотивационного пакета, а не к инструменту реального изменения поведения людей в работе, включая собственное поведение. На данном этапе традиционно возникает запрос в системе управления знаниями – как сохранить знания и опыт, как передать их новичкам, не стать зависимыми от давно-работающих узких специалистов и не «подарить» их компетенции конкурентам.

На данной стадии особенно важно определиться (топ-менеджменту, в первую очередь) – «кривая Адизеса» будет пройдена до конца и следующая стадия – «Аристократия», или есть намерение и желание возродить активность бизнеса и найти возможности, идеи, вдохновение, чтобы вернуться на стадию «Расцвет»?

От данного решения будет зависеть – какого типа тренерская и консалтинговая поддержка необходимы организации.

В итоге проведённого анализа, мы приходим к выводу, что «идеальный» тренер – не тот, который всегда и для всех сможет предоставить наилучший тренинговый продукт, а тот, который по своему опыту и профессиональной экспертизе максимально соответствует задачам развития бизнеса на определённом этапе. При этом, как и в любой другой сфере, существует более универсальные специалисты и более функциональные. Мы выделили 3 типа тренеров-консультантов, каждый из которых будет хорош при  решении определённых бизнес-задач:

·         «Играющий тренер»: тренер развивает и развивается вместе с бизнесом, совместно проходя все стадии и переходя на новый виток вместе с бизнесом: сильный и достаточно зрелый личностно, широкая бизнес-экспертиза и опыт, ключевые темы – менеджмент, стратегия, коммуникативные навыки и развитие других. Имеет собственный полноценный успешный предпринимательский опыт, чувствует и понимает разницу в необходимой тренинговой поддержке на каждом этапе развития, видит целостным процесс развития бизнеса и стимулирует переход на следующие ступени.

·         «Эксперт узкого профиля»: тренер обеспечивает эффективную поддержку на определённом этапе развития – на новом витке бизнеса опять подключается именно на данных этапах: технологичен по определённым компетенциям в зависимости от стадии развития бизнеса. Например, является экспертом в формализации и описании бизнес-процессов, или специалистом по развитию новых идей и его специализация наиболее уместна на, соответственно, стадиях «Стабильность» или «Младенчество»

·         «Наставник по функции»: тренер обеспечивает профессиональное становление определённой функции бизнеса и проходит с этой функцией все стадии – от взросления до бюрократии: эксперт в функции, обладает богатым функциональным опытом, как бизнес-технологиями , так и тренинговыми технологиями по данному предмету. Например, в каждой торговой организации функция продаж должна развиваться, реорганизовываться в соответствии с ростом бизнеса и изменением целей и стратегии. В этой ситуации профессионал в функциональной области, тренер-консультант, должен предлагать обучения, соответствующие этапу развития, например, от базовых коммуникативных навыков и отработки алгоритма презентации продукта до сложных переговоров с формированием потребности у крупного корпоративного клиента, работающего в системе госзакупок. Такого рода тренер может также оказывать коучинговую поддержку руководителям данной функции, помогая своевременно реагировать на изменение бизнес-среды.

 

Резюмируя, можно сказать, что оптимально для организации иметь чёткое понимание целей своего развития  и соответствующую этим целям гибкую тренерскую команду (внутреннюю и внешнюю). Компании хотят, чтобы такая команда росла и развивалась вместе с ними.

Поэтому неудивительно, что в настоящий момент наблюдается больший спрос на тренеров широкого профиля, подстраивающихся под разные этапы развития бизнеса,  и здесь важным критерием является персона самого тренера. Ведь компаниям важно, чтобы человек подходил и к корпоративной  культуре как личность, и к потребностям бизнеса как эксперт в разных областях, адаптированно проводя обучения согласно текущей ситуации. И при том, что спрос на тренеров узкого профиля, конечно, сохраняется, наблюдается устойчивая тенденция к желанию компаний найти для себя таких “универсалов”, понимающих при этом в потребностях бизнеса, способных предложить не только и не столько тренинговый продукт, но, скорее, решение по развитию бизнеса.

«Идеальный» тренер, независимо от того, внешний он или внутренний, должен точно понимать задачи организации и уметь слаженно взаимодействовать как с функцией T&D, так и с линейным менеджментом.  При условии взаимной открытости и понимания как актуальной ситуации, так и следующих этапов развития бизнеса, возможна синергия между тренером и клиентом, и тогда мы говорим – это «идеальный» тренер именно для нас!


[1] http://russia.adizes.com/  - материалы о системе И.Адизеса взяты с сайта Института менеджмента И.Адизеса.

 

Ирина Попова: Откладывая развитие. Чего ждут собственники региональных промышленных объектов.

Автор: Ирина Попова, стратегический консультант, генеральный директор консалтингово-тренинговой компании GET Global \ ASTG Russia, к.с.н., входит в топ-10 бизнес-коучей России.

Текущий момент можно назвать переломным для российской промышленности. Многие производства, сохранившиеся с советских времен, и попавшие в руки частных собственников, находятся на этапе, когда старые фонды уже устарели, а на их обновление средства не выделяются. Что ждет такие предприятия и чего ждут их собственники? Что будет с нашей промышленностью и что в этой связи делать?

После перестройки произошло то, что товарищ Маркс назвал бы первой волной  первоначального накопления капитала в нашей отдельно взятой стране.

БОльшую часть крупных предприятий “взяли и поделили” между собой выходцы из госструктур. За этим последовали следующие волны, в том числе произошла перепродажа объектов иностранным компаниям, а также образовалась небольшая прослойка российских предпринимателей, никогда не принадлежавших к государственным функционерам. Но их удел, как правило – малый и средний бизнес. Мало кто из них сейчас владеет по-настоящему крупными компаниями. 

Промышленными предприятиями, перешедшими в частные руки выходцев из партийных лидеров и высокостатусных силовиков, часто управляли и формально владели, казалось бы, не причастные к своим покровителям руководители. Тем не менее, эти связи легко прослеживаются и до сих пор.

Ex-партийцы и силовики и сейчас продолжают процесс взаимного передела активов. К чему это приводит?

Работая с региональными промышленными предприятиями, мы видим нерешительность их собственников – настала пора инвестировать в развитие активов, но неизвестно, кто завтра будет владеть этим предприятием. И дадут ли компании зеленый свет на магистралях крупных бизнес-игр? 

А ведь текущая картина, за редким исключением, весьма плачевна: фонды, которые эксплуатировались в течение последних 20-25 лет сугубо на инерции, уже больше нельзя назвать эффективными средствами производства, а продукцию – конкурентоспособной как по стоимости, так и по качеству.  

Произошло и значительное моральное устаревание производимых товаров. При этом территории и помещения огромны, а налоги и коммунальные платежи растут. Да и штат персонала на таких предприятиях, как правило, очень большой.

Это означает, что эти организации как бизнесы становятся уже не столь интересными их собственникам.

И при этом, потребность в их продукции в стране есть. Но клиенты отдают предпочтение аналогичным западным товарам – они дешевле и лучше. Или просто лучше и эффективнее.

В чему это может привести? Ответ очевиден. Нашу промышленность уже можно заносить в красную книгу.

Относительно хорошо живется только ресурсодобывающим и перерабатывающим предприятиям, оборонке, а также некоторым фармацевтическим компаниям . И тем производствам, которые были куплены или организованы иностранными компаниями.

В то время, как собственники пребывают в нерешительности, что делают управляющие?

Есть несколько вариантов: кто-то искренне старается вывести предприятие из кризиса, но, при общей нехватке ресурсов на преобразования и решимости ими заняться, все едва держится на старом костяке преданных производственников, работающих на местах.

Кто-то старается получить быстрый прирост в эффективности, сокращая расходы, и краткосрочно у них даже что-то получается. Но в целом это картину не улучшает. Наоборот – дестабилизирует и без того шаткую систему.

А некоторые активно пользуются ситуацией в личных целях.  Вот совсем недавно мы поинтересовались судьбой своего клиента - производственного предприятия: как происходит намеченная реорганизация производства? Но руководству было не до проблем предприятия – консультанты, как оказалось, работали скорее для имитации бурной деятельности. Вместо этого руководитель решал задачи по улучшению собственного благосостояния. Его «улучшения» были остановлены собственниками, когда оказалось, что он пытался вывести акции дочернего предприятия на большую сумму. И такие случаи – далеко не редкость.

Что же будет с нашей промышленностью?

Радует тот факт, что на государственном уровне декларируется курс на восстановление производственного потенциала страны. И в этой связи выделяются значительные средства. Только вопрос – какая часть из них все-таки окажется потраченной на дело? И на какое дело? И кому эти деньги достанутся, а кому нет?

Что же делать? Конечно, сильно помогла бы определенность по части передела. Но пока она наступит, наша Красная промышленная книга может уже запылиться.

Немного утопической для либеральной экономики, но вполне реализуемой, исходя из особенностей российской реализации механизма свободной конкуренции, представляется идея каскадировать отраслевые стратегии, которые слишком расплывчаты и недостаточно оцифрованы (например, в стратегии развития фармацевтической отрасли говорится: локализовать 50% производств. А в чем мерять? В упаковках, деньгах, квадратных метрах? Локализовать фасовку или производство самих активных компонентов?), проведя масштабную работу по разработке и взаимной интеграции стратегий развития российских промышленных предприятий. Надо оговориться, что стратегии у ряда производств есть.  Но их качество не всегда удовлетворительно.

Что понимается под взаимной интеграцией стратегий: во-первых, при развитии предприятий возможна значительная синергия. И ее можно реализовать, как это попытались сделать, к примеру, в ОАКе. Правда, этот опыт был не самым удачным – предприятия, которые удалось вывести из состояния убыточности оказались в одном «котле» с сильно отстающими в финансовом плане компаниями.

В нашем случае, можно было бы попробовать наладить запланированные товарно-денежные отношения между предприятиями, при условии производства более качественной продукции потенциальными партнерами. И многие производственные компании были бы весьма заинтересованы в подобном управляемом сбыте. По сути, это было бы похоже на плановую экономику, но в капиталистическом исполнении.

Во-вторых, такая интеграция возможна на уровне организации, если можно так сказать, государственного управленческого учета. Чтобы можно было не только спланировать государственные инвестиции и отдачу от них в совокупности по отраслям и секторам экономики, но и отслеживать выполнение намеченных показателей как по предприятиям, так и по отраслям в целом.

В-третьих, стратегии многих из таких организаций будут во многом схожи. И это позволит не только не изобретать велосипед каждый раз, что снизит расходы этих бизнесов, но и выработать общий вектор развития предприятий, их совокупную для страны продуктовую матрицу. Конечно, с соблюдением требований ФАСа. В частности, это позволит наладить системную работу по организации международных партнерств, патентную поддержку, обмен лучшими практиками в области реорганизации основных фондов, работы с трудовыми коллективами и так далее.

Что значит организовать масштабную работу по разработке и интеграции стратегий? Подобную деятельность вполне можно осуществлять в рамках таких организаций, как, к примеру, ТПП (Торгово-Промышленных Палат) и ЦМТ (Центров Международной Торговли или WTC –World Trade Centers).

Конечно, сами стратегии стоит разрабатывать не силами сотрудников ТПП, там пока нет таких компетенций, но силами привлеченных специалистов, как это делается сейчас в программах развития предпринимательства в регионах, когда люди с удовольствием приходят на бесплатные учебные программы, общаются с консультантами по юридическому и бухгалтерскому сопровождению.

В целом, и региональные ТПП, и ЦМТ в данный момент наращивают свою активность, при том, что раньше эта деятельность была менее заметна для бизнесов.

Их главное отличие друг от друга в том, что Центры Международной Торговли призваны налаживать международное сотрудничество, и могут начать играть важную роль в ситуации вступления в ВТО. Так, по правилам всех WTC,  они обязаны предоставлять справки по локальным субъектам хозяйственной деятельности, экономической ситуации и так далее.

Торгово-промышленные палаты, в свою очередь, призваны налаживать взаимодействие между предприятиями, оказывать влияние на развитие региональных экономик и транслировать государственную поддержку.

Интересно, что за границей ТПП играют важнейшую роль в экономике регионов и стран. Например, если наши ТПП могут только консультировать, устраивать мероприятия, обучать и собирать членские взносы, то европейские ТПП могут также принимать решения финансового характера и субсидировать бизнесы, заниматься улаживанием конфликтов интересов и т.д.

Видимо, к этому идеалу (активная работа с бизнесами, определенно влияющая на экономику) и стремятся российские аналоги Палат.

Важно, что как ТПП, так и ЦМТ представлены в разны регионах, хотя при этом ЦМТ только разворачивает свою региональную сеть.

Таким образом, эти организации могли бы стать хорошими площадками для поддержки региональной промышленности и производителей. Совместно с ТПП и ЦМТ стратегические консультанты могли бы:

-          организовывать обучения по стратегическому управлению, реорганизации производств, кадровому аудиту, выстраиваю бизнес-процессов и оргстурктур, Lean-технологиям и многим другим важным и жизненно необходимым для нашей промышленности направлениям

-          проводить стратегический анализ и стратегические сессии, сопровождать внедрение стратегий

-          на уровне страны интегрировать стратегии и составлять отраслевые продуктовые матрицы, в том числе – по внедрению новых продуктов и технологий, в связи с имеющимися технологическими форсайтами, направлять предприятия к соответствию отраслевым стратегиям

-          формировать модели управляемого внутреннего спроса

-          поддерживать организации на пути соответствия вводимым стандартам (например, стандарты GMP для фармацевтических производств).

Такая работа позволила бы транслировать государственные стратегии и ожидания от бизнесов в этой связи, форсировать развитие предприятий.

Конечно, в масштабах всей страны организация такого проекта может показаться сложной. Тем не менее, запустили же на базе Торгово-Промышленных Палат программы поддержки и развития малого предпринимательства, молодежных проектов. И для начала, надо сказать, неплохо. Мы принимали участие в таких проектах как компания –партнер, предоставляющая тренеров и консультантов, и получали много благодарностей со стороны тех, для кого этот проект был запущен. Конечно, в этих программах еще есть над чем работать. Но начало положено. Теперь пора бы заняться и крупными предприятиями.

Понятно, что предложенная концепция имеет добровольно-принудительный характер с позиции производств, на поддержку которых она направлена, в отличие от работы с малым бизнесом.

Почему предприятия должны захотеть принять участие в таких программах по созданию стратегий? И как избежать чрезмерного влияния со стороны государства, обеспечить конфиденциальность, соблюсти условия поддержания конкурентной среды? Предвосхитив эти вопросы и продумав соответствующие им решения, можно выстроить оптимальную систему стратегической поддержки предприятий как в процессе разработки стратегий, так и в процессе реализации.

А тем временем, возможно, снизится и неопределенность с вопросами собственности. Хотелось бы верить, что это произойдет раньше, чем будет совсем поздно и останется только «до основания, а затем…».

Наша команда

  • тренер, консультант по маркетингу

    Богатов Олег

  • Тренер консультант

    Юлия Марова

  • тренер, коуч

    Алла Астахова

  • Тренер-консультант по направлению Маркетинг

    Наталья Авдонина

  • тренер, консультант

    Климакова Елена

  • тренер, коуч

    Ирина Тарасова

  • Тренер-консультан

    Сергей Ларин

  • ведущий консультант, руководитель региональных проектов (США и Канада)

    Ирина Сальникова

  • Консультант в области психологии

    Людмила Садовникова

  • Тренер-консультант, руководитель региональных проектов (Западная Европа)

    Марина Буракова

  • Тренер

    Дарья Болль-Палиевская

  • Менеджер региональных проектов (Украина), методолог, тренер, консультант

    Леонид Богданов

  • тренер, консультант

    Пархоменко Юлия

  • консультант по маркетингу, тренер

    Дарья Стрельченко

  • генеральный директор, тренер, коуч, консультант

    Ирина Попова

  • Ведущий тренер по направлению «Управление персоналом», коуч

    Алла Дмитриева

  • Оксана Чумаченко

    Тренеры и консультанты ASTG

    Оксана Чумаченко

  • Тренер-консультант, Руководитель направления "Безопасность бизнеса"

    Антон Ларин

  • Тренер-консультант

    Константин Мухортин

  • Ведущий тренер, консультант, методолог

    Яна Бабанина

Наши клиенты

  • severstal
  • svaznoi
  • nokia
  • vtb
  • utair
  • beeline
  • severstal
  • nokia
  • beeline
  • 1
  • 30fd942b621d94c3344117f6b84 prev
  • 83
  • 600px-Ozon.ru.svg
  • 1628 0
  • atomenergoprom
  • galfoto 1672992244
  • jti-logo-green-rgb-300x225
  • medtronic-logo2011
  • sandvik logo
  • RGS2
  • RB HHH-2 kite white bground RGB-5
  • image001
  • wtc logo
  • lenta
  • pharm
  • jj
  • whirlpool
  • sberbank1