Ирина Попова: Как оценить эффективность затрат на стратегию, сколько стоит ее создание и внедрение, или на какой ветер деньги?

Автор: Ирина Попова, стратегический консультант, генеральный директор консалтингово-тренинговой компании GET Global\ASTG Russia, к.с.н., входит в топ-10 бизнес-коучей России.

Создание стратегии – это способ потратить или заработать?  В этой статье мы расскажем о том, как потратить деньги на попутный ветер в ходе создания стратегии, а также о том, какие бывают виды финансовых отношений со стратегическими консультантами, что включает в себя стратегическое управление, сколько стоят его стадии и как оценить эффективность стратегического консультирования.

Стратегическое управление: из чего оно складывается

Прежде всего, давайте разберемся, что такое стратегическое управление в компании, и из чего оно состоит.

Стратегическое управление предполагает, что компания живет в соответствии со стратегическими целями и задачами, что стратегический анализ, создание или доработка стратегии и ее внедрение происходят на регулярной основе. Мы часто видим, что именно так живут многие крупные успешные компании. Но это не значит, что стратегическое управление недоступно среднему или малому бизнесу. Напротив, внедрить в таком бизнесе управление по стратегическим целям, регулярный анализ рынка и принятие решений в соответствии с изменяющейся ситуацией намного проще и результат будет виден быстрее. И мы знаем много таких примеров.

Главное – это понять, что стратегическое управление – это не более чем способ мышления руководителей, когда они анализируют, принимают решения, действуют исходя из видения будущего, четко определенных целей развития, а не из сиюминутного настоящего, и делают это постоянно.

При этом многие компании предпочитают осуществлять стратегическое управление совместно с консультантами.  И не только потому, что одна голова хорошо, а несколько лучше, но и потому, что, если консультанты хорошие, то можно получить быстрый и мощный рывок вперед.  И если сравнить прирост эффективности компании,  полученный в результате такого сотрудничества, и выраженный в деньгах, с затратами на консультантов, то первое значение должно оказаться гораздо выше. Почему так происходит и что значит «хорошие консультанты?»  А происходит это потому, что с приходом консультантов руководители мобилизуются, вовлекаются в работу над стратегией (поэтому так важно, чтобы консультанты организовали вовлечение), бизнес и рыночная ситуация анализируются со всей тщательностью, и выводы делаются обоснованные (поэтому так важна технология создания и реализации стратегии) и стратегия делается достаточно амбициозная, сильная, интересная и понятная, поэтому так важно качество стратегии. Но об этих трех критериях эффективности консультантов чуть позже.  А сейчас давайте рассмотрим, из чего складывается стратегическое управление и за что платит клиент стратегическим консультантам?

В ходе процесса создания и реализации стратегии выделяются следующие стадии:

1. сбор и анализ информации о бизнесе, как внутри, так и снаружи бизнеса

2. подготовка и проведение стратегической сессии

3. доработка стратегии, намеченной на сессии, и представление отчета

4. внедрение стратегии (представляет собой содействие сотрудникам клиента в дальнейшем каскадировании и внедрении целей,  помощь в управлении этими процессами,  дополнительные работы по развитию организации).

Обязательность проведения каждой из стадий совместно с консультантами зависит от текущей ситуации в бизнесе, а также от того, насколько компания может и хочет реализовывать каждую из стадий самостоятельно.

Например, одна из компаний, входящих в крупный холдинг, занималась издательством книг. Когда консультанты спросили у них, чем компания занимается, руководители бизнеса ответили: «Мы выпускаем книги».

«Какие книги?», - уточнили консультанты. «Медицинские». «А какие именно? Каких категорий?» «Разные, -удивленно пожимали плечами сотрудники,  - какие авторы принесут, такие и печатаем.» Не удивительно, что компания была убыточной. Из огромного ассортимента, проведя анализ прибыльности продукции, а также изучив рынок, было выделено буквально одно издание, которое было локомотивом бизнеса и было прибыльным.  Остальные издания были разнесены по категориям и проведен анализ рыночной и бизнес- привлекательности каждой из них, и уже после этого была создана стратегия развития компании (при этом, конечно, применялись и другие инструменты анализа и планирования).

Несомненно, в описанном случае невозможно было создать результативную стратегию без предшествующего анализа, который руководители не могли сделать самостоятельно – они не понимали, как это сделать и, главное, зачем. Поэтому, как в этом примере, если компания ограничивается только проведением стратегических сессий, без предварительного анализа бизнеса, то решения приходится принимать, полагаясь на владение информацией менеджерами. Но, к сожалению, объем знания собственного бизнеса не всегда бывает достаточным, и не потому, что руководители не соответствуют своим позициям. Дело может быть в том, что в ходе каждодневной оперативной работы менеджеры часто не задумываются  о тех или иных факторах, связанных с их бизнесом, несмотря на то, что даже владение  базовыми навыками тайм-менеджмента предусматривает, что как минимум 10% своего времени руководитель тратит на стратегическое планирование.

Таким образом, рекомендуется соблюдать технологию и реализовывать все стадии стратегического управления

Оценка эффективности

Мы уже упоминали о том, как оценить эффективность работы консультантов до, в процессе и после создания и реализации стратегии. Рассмотрим этот важный вопрос подробнее.

Итак, основными критериями оценки эффективности являются:

1. Применяемая технология и опыт использования инструментов стратегического управления консультантами

2. Вовлечение сотрудников клиента

3. Качество стратегии

Применяемая технология:

Прежде чем приступать к работе, хорошие консультанты познакомят клиента с технологией своей работы. Это должна быть структурированная методика, основанная на классических и современных инструментах создания стратегии.  Она должна включать в себя прозрачную и четкую технологию сбора и структурирования аналитической информации,  понятный и развернутый сценарий проведения стратегической сессии (в самом начале работ клиент видит примерный сценарий, кастомизированная версия которого делается перед самой сессией), набор действий и мероприятий по вовлечению сотрудников клиента и, наконец, техники организации внедрения стратегии.

Инструментов не должно быть слишком много, но и не должно быть мало – минимум 5-7. К инструментам анализа могут относится, к примеру, анализ товарного ассортимента, анализ рыночных сценариев, Бостонская матрица и так далее.  К инструментам планирования – к примеру, Миссия, Видение, Дерево целей,  продуктовая матрица Ансофф, 4P –маркетинг микс и другие.  Инструменты  анализа и планирования могут быть одними и теми же, отличие будет в том, что анализ ситуации – это состояние сейчас, а стратегический план – это желаемое будущее, поэтому информация может быть  (хотя и не обязательно) представлена в формате одних и тех же инструментов, но в разной временнОй перспективе (например, Миссия сейчас и в будущем, распределение продуктовых направлений бизнеса в Бостонской матрице сейчас и в будущем и т.д).

Таким образом, хорошие консультанты подберут набор инструментов для конкретного клиента и познакомят заказчика с технологией своей работы перед началом проекта.

Несомненно, при подборе и использовании инструментов консультанты должны проявить достаточный опыт владения ими и гибкость – на процесс создания стратегии оказывает сильное влияние  реальность компании. Например, в одной из компаний применялось большое количество не всегда связанных между собой информационных продуктов. Уж почему они не были интегрированы в единое информационное пространство  - это другая история.  В результате финансовую информацию по различным направлениям бизнеса пришлось получать и достраивать самыми креативными способами, чтобы сформировать единую картину об экономике этого крупного бизнеса. При этом наши западные коллеги, привыкшие работать по стандартной технологии, опускали руки: «Нам не предоставляют запрашиваемые данные и мы не можем провести полноценный анализ!»  - жаловались они. Руководители же бизнес-единиц, может быть, и хотели бы помочь нашим иностранным коллегам, но не могли – они сами не владели полным набором данных, которые, при этом, были жизненно необходимыми для грамотного управления бизнесом.

В итоге, когда единая финансовая картина была представлена руководителям и владельцам бизнеса, они узнали об его эффективности много нового.

Вовлечение:

Одним из важнейших критериев успешности работы стратегических консультантов является взаимодействие с сотрудниками заказчика. И это не удивительно – вовлеченность людей, работающих в компании, напрямую влияет на качество стратегии. От качества и количества работы с ними зависит и валидность аналитической информации, и глубина проработки стратегии, и, самое главное, желание сотрудников ее реализовывать. Так люди ощущают себя творцами стратегии, повышается их сопричастность ко всем процессам, связанным со стратегическим планированием, и усиливается желание реализовывать намеченное.

Конечно, иногда звучит возражение – так консультанты отвлекают людей от работы. Но если задать себе вопрос: что является основной работой сотрудников, особенно в случае топ-менеджмента? - то ответ напрашивается сам собой – стратегическое мышление и планирование – важнейшая задача руководителя,  и от того, насколько он умеет думать и планировать, исходя из стратегических целей, а не из сиюминутных обстоятельств, зависит успешность бизнеса.

Будучи вовлеченными в процесс стратегического управления, руководители научаются думать и действовать наиболее правильным образом с точки зрения развития компании, а освоенные ими стратегические инструменты остаются в их сознании как способ думать  о бизнесе: анализировать, принимать решения. Ведь не всегда обязательно заполнять таблицы и матрицы – главное правильно организовать мышление и подход к управлению.

Интересно было наблюдать, как руководители одной из компаний, регулярно проводящей стратегические совещания для обсуждения вывода на рынок все новых и новых продуктов, через какое-то время стали интуитивно принимать правильные решения, еще до того, как были проделаны все необходимые действия по анализу инвестиционной привлекательности их проектов. Это произошло потому, что формат их мышления приобрел стратегический характер. Они уже знали весь алгоритм обсуждения: «А сейчас мы будем анализировать риски?», - предвосхищали они следующее задание консультанта - модератора совещания. Также примечательно было и то, что, освоив все инструменты принятия стратегических решений, они могли бы проводить эти совещания и сами. Но генеральный директор предпочитал пользоваться услугами консультантов. «Так надежнее! -говорил он. – Так я буду точно знать, что они примут правильные решения. И они не потратят годы на обсуждения, а уже завтра пойдут воплощать отобранные идеи»

Качество стратегии:

Важно оценить как качество процесса создания и внедрения стратегии, так и качество результата, представленного в виде стратегического плана как документа.

Качество реализованной стратегии (результат) ощущается клиентом в виде, прежде всего, улучшения финансовых результатов, а также запланированного изменения других факторов – повышения управляемости бизнеса, улучшения организации работ, усовершенствования оргструктуры, изменения корпоративной культуры и так далее.

Однако этот  результат становится виден лишь через некоторое время после стратегического планирования.

Стратегический отчет как документ должен быть достаточно развернутым – он, как правило, отражает основные результаты стратегического анализа, содержит результаты обсуждения на стратегической сессии и собственно, сам стратегический план, в котором, по международным стандартам,  должны быть представлены стратегические цели бизнеса (отдельно- цели первого уровня, отдельно – цели, детализированные до 3-4 уровня и сгруппированные по направлениям),  плановая продуктовая матрица, плановые бизнес-показатели.  Часто стратегический план детализируется  по функциональным направлениям – продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д.

Чтобы оценить качество будущего отчета, можно попросить консультантов показать пример отчетов других компаний (конечно, без упоминания названий клиентов в тексте) и посмотреть эти отчеты в присутствии консультантов, а также попросить предоставить примерную структуру будущего отчета.

Виды финансовых отношений с консультантами (варианты оплаты за создание и внедрение стратегии)

Существует три типа финансовых отношений со стратегическими консультантами (как правило, компаниями, занимающимися стратегическим консультированием):

1. почасовая оплата

2. фиксированная оплата за каждую стадию создания и внедрения стратегии.

3. оплата в форме процента по достижению результата

Расскажем о них подробнее:

Почасовая оплата взимается стратегическими консультантами за каждый час работы. Преимуществом этого варианта является прозрачность и контролируемость трудозатрат консультантов со стороны заказчика – можно посчитать часы, проведенные консультантами за работой с клиентом и его сотрудниками. При этом надо учитывать, что будут еще и часы, проведенные исполнителем вне офиса компании – для рыночных исследований,  написания отчетов и т.д.  Объем таких часов клиент не сможет контролировать. И здесь остается полагаться на честность консультантов и рыночные стандарты, которые весьма условны, поскольку объемы работ сильно зависят от специфики компании клиента. Недостатком почасовой оплаты является  не полная прогнозируемость затрат, поскольку заранее не известно, сколько времени консультанты потратят на работу. Чтобы скомпенсировать этот недостаток, можно заранее оговорить с исполнителем примерные объемы работ. Почасовой вид оплаты оправдан, если у заказчика достаточно большое количество финансовых ресурсов и гибкость в их расходовании, или наоборот, если консультанты нужны на небольшой объем работ, в ситуации, когда у заказчика есть собственные ресурсы и компетенции для стратегического планирования, и ему нужна лишь небольшая помощь со стороны консультантов.

Фиксированная оплата за каждую стадию работ удобна тем, что клиент может заранее оценить объем вложений и выделить эти затраты в своем бюджете.  Заказчик рискует только тем, что консультанты не в полной мере отработают свой гонорар. Работу исполнителей можно оценить как по процессу, так и по результату - стратегические консультанты должны провести достаточно времени с топ-менеджментом и в ряде случаев со средним менеджментом компании, чтобы вовлечь их в изучение текущей ситуации, в создание и внедрение стратегического плана. И в результате должен получиться качественный стратегический план, на основе собранной развернутой аналитической информации о компании и о рыночной ситуации.

Фиксированная оплата хорошо подходит компаниям, которые предпочитают заранее планировать объем расходов и платежей, и является наиболее распространенным способом отношений с компаниями, предоставляющими услуги стратегического консультирования.

Оплата в форме процента за достижение результата обычно предполагает как выплату гонорара за создание стратегии (описанного в предыдущих пунктах), так и выплату вознаграждения в виде процента от добавочного финансового результата, достигнутого в результате внедрения стратегии. При этом процент может  высчитываться как от общего объема прибыли, так и от разницы между планируемой прибылью исходя из текущей динамики (как если бы не предпринималось усилий по созданию и реализации стратегии) и прибылью,  полученной в результате внедрения стратегии. Излишне говорить, что последняя цифра должна быть больше первой, если выбрана верная стратегия. Такой вид отношений чаще всего характерен для инвестиционных компаний, которые также оказывают услуги по консультированию либо привлекают сторонних консультантов для развития бизнеса их клиента.

Примерная стоимость стратегического консалтинга

Стоимость работ может варьироваться в зависимости от размера бизнеса, амбициозности стратегических целей,  текущего состояния бизнеса, опыта консультантов.

Постадийно, при фиксированном варианте оплаты,  стоимость работ можно представить следующим образом:

-          сбор и анализ информации  о бизнесе - от 3 до 150 тысяч долларов;

-          подготовка и проведение стратегической сессии – от 3 до 15 тысяч долларов в день, как правило, сессия длится 2-4 дня. Возможно проведение нескольких сессий – основной (стратегия бизнеса) и  по функциональным направлениям – маркетинг, финансы, HR  и т.д.). В ситуации группы компаний зачастую проводятся сессии по каждому значимому направлению\компании, а также отдельная сессия по группе компаний в целом;

-          доработка стратегии и представление отчета – от 0 до 50 тысяч долларов;

-          внедрение стратегии – 6 - 150 тысяч долларов  (и более) в год , не включая применения консультантами дополнительных инструментов развития бизнеса (LEAN, реструктуризация, ассесмент и тд).

В случае почасовой оплаты стоимость часа работ может варьироваться от 150 до 1500 долларов в час.

Процент от улучшения финансового результата может составлять от 5 до 50% от разницы в прибыли (без применения стратегии и с применением стратегии) или от 1 до 30% от прибыли.

И для клиента, и для консультантов это имеет смысл, когда консультанты могут влиять не только на создание, но и на реализацию стратегии.

Важно понимать, что расценки приводятся примерные, и на консалтинговом рынке могут сильно варьироваться. При этом не всегда стоимость работ зависит от их качества. Иногда некоторые консультанты с большим апломбом за огромные гонорары оказывают услуги не самого лучшего качества либо в небольшом объеме. И наоборот – можно найти грамотных консультантов, которые окажут весь комплекс необходимых  услуг за приемлемую цену.

Насколько оправданы затраты на стратегию

В целом, хорошая стратегия может значительно повысить эффективность бизнеса. Однако, результат работы консультантов может зависеть как от их собственной грамотности, опытности, технологичности, так и от заинтересованности и вовлеченности клиента.

Ведь создание стратегии и внедрение стратегического управления -  процессы затратные, и не только по деньгам, но и по времени. Но если посмотреть на это глазами руководителей и владельцев бизнеса  - то понятно, почему компании тратят на это средства, и порой немалые, и свое драгоценное время. Например, если консультанты берут за свои услуги, скажем, 2 миллиона рублей, но потенциально дополнительно компания может получить, в случае  успешного внедрения стратегии, 2 миллиарда долларов -  то расходы, конечно же, оправданы. И это – вполне реальная ситуация.

Для хорошей отдачи от вложений в стратегию важно правильно организовать сотрудничество с консультантами и работу по стратегическому управлению внутри компании.

Самый неэффективный вариант  расходования средств– если консультанты сами написали стратегический план и этот документ был убран клиентом далеко в сейф, в лучшем случае прочитан руководителем.

Самый эффективный – когда в грамотно организованное создание и внедрение  амбициозной стратегии были вовлечены сотрудники клиента, когда компания каждый день живет в соответствии с разработанным планом,  вносит в него актуальные текущей ситуации изменения, периодически отслеживает результаты, а руководители демонстрируют лидерство в области стратегического управления.  Ну и, конечно, сами стратегические консультанты должны в совершенстве владеть технологиями стратегического управления.

В такой ситуации оборот и прибыль бизнеса могут вырасти в несколько раз. И такие истории не редкость, при грамотном применении стратегических инструментов и стратегического мышления.

Поэтому прежде чем приступить к созданию стратегии, необходимо внимательно подойти к выбору компании, предоставляющей услуги стратегического консультирования: познакомиться с форматом работы и отчетов, с последовательностью работ, с самими консультантами, оценить стоимость работ, и услышать от консультантов о применяемых методиках, технологии, инструментах.

И тогда, если выбор сделан правильно – ждите попутного ветра в парусах вашего бизнеса.