Виктория Ирбаиева: Каким должен быть тренер, развивающий бизнес?

Автор Виктория ИрбаиеваGet Global \ ASTG Russia, ведущий тренер, коуч, Hrи T&D консультант

В настоящий момент наблюдается тенденция к большему вниманию к персоне тренера или консультанта при выборе внешнего провайдера, а не только к имени компании, представляющей тренинговые услуги.

В настоящий момент при выборе внешнего провайдера наблюдается следующая  тенденция: становится важным не только и даже не столько имя компании, предоставляющей тренинговые услуги,  сколько персона тренера или консультанта.

Значимость этого критерия возросла в 2009-2010 годах, когда компании после первой волны кризиса стали возобновлять проведение обучений с привлечением внешних тренеров, которые должны были не только обучить сотрудников, но и помочь компании набрать докризисный темп развития бизнеса, а это предъявляло особенные требования к профессиональным и личностным качествам тренера.

В нашей статье мы рассмотрим, какому профилю должен соответствовать такой тренер, как меняется потребность бизнеса в тренинговой поддержке в зависимости от стадии развития компании (по И.Адизесу), и можно ли найти «идеального» тренера – внешнего или внутреннего.

За последнее десятилетие структура спроса на тренинговые услуги со стороны корпоративных заказчиков несколько раз существенно менялась:

-          в начале нулевых большинство крупных российских и иностранных компаний стали активно развиваться после кризиса 98-го года, увеличивать штат персонала и реализовывать агрессивные маркетинговые стратегии на своих рынках. В связи с этим образовался существенный спрос на услуги внешних тренеров (внутренние подразделения по работе с персоналом ещё не сформировали собственные корпоративные университеты и собственный штат тренеров), особенно это касалось тренингов продаж, продвижения, клиентских отношений.

-          к 2004-2005 годам рынок тренинговых услуг значительно вырос, особенно в крупных городах – миллионниках, на которые делали ставку крупные  FMCG  компании. Для многих из этих компаний стала очевидной потребность в формировании штата внутренних тренеров по базовым навыкам продаж. Такой штат обеспечивал существенное снижение затрат на обучение полевого персонала, мобильность тренеров, а также единство стандартов и методов работы. Одновременно с этим, тренинговый рынок стал активно предлагать программы по подготовке тренеров  - «Тренинги для тренеров», и в этих программах акцент, в большинстве своём, делался на подготовку «базовых» специалистов, умеющих качественно работать с группой с целью передачи новых знаний и формирования базовых навыков. При этом мало какая тренерская школа бралась за обучение тренеров с широким бизнес-подходом  - с одной стороны, запрос на подобных тренеров еще не сформировался, с другой стороны – «кандидаты» на такую роль еще не «выросли» (широкому бизнес-подходу научить нельзя, для этого человек должен получить собственный предпринимательский и\или управленческий опыт и иметь целостное представление о персонале как о ключевом бизнес-ресурсе).

-          К 2007-2008 годам сформировался устойчивый и значительный по объему спрос на тренеров, способных работать с лидерами по их развитию, профессиональному и личностному росту. Практически в каждой крупной компании на регулярной основе функционировала собственная служба обучения с внутренними тренерами, при этом имиджевым вопросом являлось привлечение внешних именитых дорогих тренеров, которые не столько обучали, сколько вдохновляли своим опытом, своим примером, своими идеями. Спрос на узко-функциональных тренеров сконцентрировался в зоне продаж, маркетинга, финансов и коммуникативных навыков.

-          После финансового кризиса 2008 года тренинговый рынок замер и сжался. Практически все компании обнулили свои бюджеты на внешние тренинги, а также существенно сократили штат внутренних тренеров, при этом стараясь найти оптимальное, с точки зрения выживания бизнеса, решение. Потребность в тренерах сменилась на потребность в косткатерах – консультантах, помогающих «резать расходы».

-          Начиная с 2010 года, когда кризисная ситуация для большинства отраслей стабилизировалась и стала более понятной с точки зрения возможных перспектив, тренинговый рынок ожил. Cтал очевиден запрос на тренеров-консультантов, которые могут предложить не просто 16-часовой тренинг, а найти именно то тренинговое решение, которое поможет изменить поведение сотрудников так, чтобы это оказало существенное влияние на бизнес результаты, с одной стороны, и на мотивированность и вовлеченность персонала, с другой стороны. При этом, большинство корпоративных университетов продолжают развивать штат внутренних тренеров по функциональным навыкам (продажи, сервис, производство) с предыдущим узко-функциональным опытом. Эти тренеры хорошо понимают специфику работы и могут сами демонстрировать навыки, которым обучают, могут ответить почти на любые практические вопросы, приводят отличные ситуационные примеры, но такой подход не всегда позволяет эффективно решать вопросы обучения и развития сотрудников. И часто в такой ситуации у компании есть необходимость и большое желание повысить профессиональный уровень сотрудников, проводящих обучения, с тем, чтобы они могли работать с установками, гибко подстраиваться и адаптировать материал под потребности каждой группы, эффективно управлять групповой динамикой, развивать свои тренинговые продукты (или влиять на их развитие) в соответствии с меняющейся ситуацией в бизнесе и развивающимися тренинговыми технологиями. При этом,  не всегда внутри компании есть понимание, какому стандарту должен соответствовать штат подразделения T&D, и, главное, у самих тренеров уже закрепилась модель “базового подхода”, поэтому им самим достаточно сложно переучиваться.

Для того, чтобы понимать, какие тренеры и с каким профилем нужны компании, полезно понимать, какова организационная ситуация и какие потребности в обучении и развитии есть у бизнеса в соответствии со стадией его развития.

Начиная с 1988 года, когда Ицхак Адизес сформулировал и опубликовал своё видение цикла развития корпорации, мы можем точно определить – на каком моменте «кривой развития» находится организация и какие действия необходимы для перехода к следующей стадии роста или для «перерождения» в случае нахождения на отрезке старения.[1]

Исходя из концепции И. Адизеса, крайне важно, чтобы компанией на каждом этапе ее развития управлял определённый тип руководителя – тот, который лучше других понимает потребности  организации на этом этапе и тот, который сможет увидеть следующие шаги, необходимые для процветания бизнеса.

Точно так же важно, что бы тренеры и консультанты, работающие с или в организации, соответствовали ее «возрасту и зрелости», как по профессиональным, так и по личностным компетенциям, не говоря уже о совпадении ценностей.

Пример: одна компания находилась на самых начальных стадия своего развития, она была яркой, динамичной, когда к ее руководителю (который хотел сделать все «по-умному») пришел очень серьезный тренер-консультант и настоял, чтобы все бизнес-процессы были описаны, формализованы, в то время как они только формировались. И вместо бизнеса (на той стадии этой должно было быть под лозунгом «бери больше, бросай дальше») люди занялись этой деятельностью, в результате темп и клиенты были потеряны, и бизнес пришлось закрыть.

Ниже в таблице мы приводим наше видение – каковы ожидания от тренинговой деятельности у бизнеса на каждом этапе его развития. Далее будут приведены резюмирующие описания по стадиям роста.

 

Стадия развития Содержание стадии

(приводится по http://russia.adizes.com)

Требования к тренеру
Ухаживание

 

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

 

Требований нет.
Младенчество Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

 

На данной стадии компании крайне редко прибегают к помощи тренеров, хотя в любом старт-апе может быть потребность в помощи тренера\консультанта, который поможет быстро наладить качественную работу – навыки, алгоритмы,  коммуникации и т.п., в таком случае будут крайне необходимы внутренние тренеры (в ситуации, если страт-ап развивается в уже существующем бизнесе) по интеграции новичков в команду, а также внутренние или внешние тренеры по функционалу (клиенты, продажи, сервис и т.п.)
Давай-давай Причина проблем этапа «Давай-Давай»: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден «разруливать» все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

 

Тренер-консультант может помочь на данном этапе с целеполаганием для бизнеса и пониманием роли и ответственности всех участников бизнеса за конечный результат. Это пока не про описание бизнес-процессов, это про стратегическое видение для руководства, про тимбилдинг и кросс-функциональную поддержку для всех участников бизнеса, про выстраивание и понимание первоначальных оргструктуры,  бизнес-процессов и их взаимосвязей, и это часто делается через тренинги по постановке работы подразделений (например, «Управление продажами», «Маркетинговая функция в организации»), или через командообразование с блоками про кросс-функциональное взаимодействие и бизнес – процессы.

При этом, компании, в основном, заказывают тренинги по развитию управленческих навыков, особенно про делегирование на линейном уровне,  коммуникативные навыки – переговоры, презентации, что также является актуальным на данном этапе.

Юность Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию Aдминистрирование. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия «Юности» очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И «Юность» связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей. 3 типа тренеров понадобятся:

-          внешние тренеры-консультанты по стратегическому планированию

-          внешние тренеры по менеджерским навыкам для создания единой и крепкой по навыкам управленческой команды, двигающей бизнес к понятным целям

-          тренеры по базовым навыкам продаж/сервиса (зависит от типа бизнеса)

На этой стадии также нужны обучения по выстраиванию работы функций.

Иногда на данном этапе компании может казаться не нужной помощь внешних тренеров – все выглядит слишком хорошо и многообещающе в их бизнесе!

Расцвет «Расцвет» – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

 

Внутренние и внешние тренеры:

-          внутренние для передачи опыта, для сбора и передачи лучших практик, для интеграции новичков

-          внешние тренеры:

для подготовки и развития внутренних тренеров, для обучения руководителей работе с людьми – развитие, мотивация, поддержка, управленческие навыки

-          обучения по выведению на рынок новых продуктов, созданию, оценке и внедрению инвестпроектов и т.д.

Именно на этой стадии компании, как правило, начинают строить Корпоративный университет, что достаточно поздно, понимая, что этот процесс, в таком случае, займет несколько лет и станет рабочим инструментом лишь к моменту перехода в стадию “Стабильность”

Стабильность (или Поздний Расцвет) Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. «Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат» (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

 

На данной стадии можно сконцентрировать усилия внутренних тренеров на сборе и сохранении ценных компетенций, внешние тренеры будут полезны для проведения различных мероприятий по разработке новых идей и стимулированию инициатив, управлению изменениями, выводу новых продуктов, проектному управлению.

Но активность компании на данной стадии будет полностью зависеть от актуальной стратегии развития – есть ли она, подразумевает ли она новый виток развития или постепенное затухание и уход компании с рынка.

 

Аристократия Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда.

 

Только внешние тренеры и только для топ-менеджмента – «гуру», «звезды», «международные светила», не функционально, но престижно.

 

Штат внутренних при этом сохраняется, но не развивается.

Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия) На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. » Ведьмы» сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

 

 

Обучение не имеет практической пользы, кроме обучения функциональным навыкам, с которым отлично справляются внутренние тренеры

Заказывают командообразование и всякие “игрушки”, чтобы взбодрить, развлечь, угодить…

Бюрократия Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии «Бюрократизация». Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей.

 

Обучение не имеет практической пользы, кроме обучения функциональным навыкам, с которым отлично справляются внутренние тренеры.

При этом организации могут привлекать и внешних тренеров для проведения стандартных обучений.

Смерть    

Как было описано выше, тренер, внутренний или внешний, не всегда нужен организации. А когда есть необходимость в тренерах, важно понимать, какого рода профессионалами они должны быть.

 

На первых стадиях развития важны не навыки, а вера в идею и умение просто очень много работать для реализации этой идеи.

На стадии «давай-давай» полезными могут оказаться разнообразные тимбилдинги без существенной идейной нагрузки, скорее как демонстрация заботы руководства о людях, как компенсация переработок и усталости.

На стадии «Юность» очень важно помочь бизнесу перейти в более устойчивую и управляемую форму. На этом этапе тренинги, в первую очередь, нужны фронт-персоналу и, во-вторую, менеджменту всех уровней, начиная с самого верхнего. Для первых – это чёткая отработка эффективных алгоритмов для увеличения продаж и это узко-функциональные тренеры, для вторых – это целеполагание и простраивание всей структуры бизнеса для формирования жизнеспособного устойчивого и развивающегося организма, в данном случае это могут быть как тренеры-консультанты, так и тренеры по управленческим навыкам, “начальным” бизнес-процессам и кросс-функциональному взаимодействию, принятию управленческих решений и целеполаганию, управлению по целям, стратегическому управлению и маркетингу.

На стадии «Расцвет» работа с персоналом становится приоритетной задачей для развития бизнеса, это выражается в чёткой проработке системы мотивации, наличии системы обучения и развития внутри организации, ведётся работа по выявлению и развитию талантов. И на данном этапе максимально разнообразная команда тренеров и консультантов должна работать с организацией, ведь для каждой задачи и каждой категории персонала стоит выбрать оптимальный для них способ обучения и развития. Внутренняя функция обучения и развития перестаёт быть прерогативной только HR- службы, линейные менеджеры являются ключевыми и активными персонами, развивающими своих сотрудников. На данном этапе в организации будут полезны как функциональные внутренние тренеры по развитию конкретных прикладных знаний, умений и навыков, базовых менеджерских компетенций, так и внешние тренеры-консультанты и тренеры – коучи, которые смогут предложить новые точки зрения и новые горизонты для развития ключевых сотрудников и менеджмента. Внешние провайдеры уже не могут оставаться узкими специалистами в одной компетенции. Для того, чтобы помогать клиентам развиваться, внешний тренер уже должен обладать более широким видением бизнеса и владеть большим количеством инструментов развития, чем обучаемые. Внешний тренер должен не просто говорить на одном языке с участниками программ обучения и развития (групповых или персональных), но и помогать расширять видение и понимание своей деятельности участниками. Масштаб такого тренера-консультанта может быть разным. Кто-то отлично разбирается на уровне малого и среднего бизнеса в особенностях его функционирования и развития на локальном рынке, кто-то, исходя из опыта и личностных особенностей, прекрасно работает на уровне глобальных корпораций и мировых рынков. При этом сложно сказать, кто из этих специалистов более компетентен, зачастую, в малом и среднем бизнесе существенно меньше внутренних ресурсов и возможностей для работы с персоналом и это делает работу внешнего тренера сложнее (нет внутренней системы follow-up или системы ежегодной оценки, системы компетенций и грейдов и т.п.)

На стадии «Стабильность» мы сталкиваемся с другой ситуацией – все налажено и отстроено, включая систему обучения и развития, руководители относятся к ней как к части мотивационного пакета, а не к инструменту реального изменения поведения людей в работе, включая собственное поведение. На данном этапе традиционно возникает запрос в системе управления знаниями – как сохранить знания и опыт, как передать их новичкам, не стать зависимыми от давно-работающих узких специалистов и не «подарить» их компетенции конкурентам.

На данной стадии особенно важно определиться (топ-менеджменту, в первую очередь) – «кривая Адизеса» будет пройдена до конца и следующая стадия – «Аристократия», или есть намерение и желание возродить активность бизнеса и найти возможности, идеи, вдохновение, чтобы вернуться на стадию «Расцвет»?

От данного решения будет зависеть – какого типа тренерская и консалтинговая поддержка необходимы организации.

В итоге проведённого анализа, мы приходим к выводу, что «идеальный» тренер – не тот, который всегда и для всех сможет предоставить наилучший тренинговый продукт, а тот, который по своему опыту и профессиональной экспертизе максимально соответствует задачам развития бизнеса на определённом этапе. При этом, как и в любой другой сфере, существует более универсальные специалисты и более функциональные. Мы выделили 3 типа тренеров-консультантов, каждый из которых будет хорош при  решении определённых бизнес-задач:

·         «Играющий тренер»: тренер развивает и развивается вместе с бизнесом, совместно проходя все стадии и переходя на новый виток вместе с бизнесом: сильный и достаточно зрелый личностно, широкая бизнес-экспертиза и опыт, ключевые темы – менеджмент, стратегия, коммуникативные навыки и развитие других. Имеет собственный полноценный успешный предпринимательский опыт, чувствует и понимает разницу в необходимой тренинговой поддержке на каждом этапе развития, видит целостным процесс развития бизнеса и стимулирует переход на следующие ступени.

·         «Эксперт узкого профиля»: тренер обеспечивает эффективную поддержку на определённом этапе развития – на новом витке бизнеса опять подключается именно на данных этапах: технологичен по определённым компетенциям в зависимости от стадии развития бизнеса. Например, является экспертом в формализации и описании бизнес-процессов, или специалистом по развитию новых идей и его специализация наиболее уместна на, соответственно, стадиях «Стабильность» или «Младенчество»

·         «Наставник по функции»: тренер обеспечивает профессиональное становление определённой функции бизнеса и проходит с этой функцией все стадии – от взросления до бюрократии: эксперт в функции, обладает богатым функциональным опытом, как бизнес-технологиями , так и тренинговыми технологиями по данному предмету. Например, в каждой торговой организации функция продаж должна развиваться, реорганизовываться в соответствии с ростом бизнеса и изменением целей и стратегии. В этой ситуации профессионал в функциональной области, тренер-консультант, должен предлагать обучения, соответствующие этапу развития, например, от базовых коммуникативных навыков и отработки алгоритма презентации продукта до сложных переговоров с формированием потребности у крупного корпоративного клиента, работающего в системе госзакупок. Такого рода тренер может также оказывать коучинговую поддержку руководителям данной функции, помогая своевременно реагировать на изменение бизнес-среды.

 

Резюмируя, можно сказать, что оптимально для организации иметь чёткое понимание целей своего развития  и соответствующую этим целям гибкую тренерскую команду (внутреннюю и внешнюю). Компании хотят, чтобы такая команда росла и развивалась вместе с ними.

Поэтому неудивительно, что в настоящий момент наблюдается больший спрос на тренеров широкого профиля, подстраивающихся под разные этапы развития бизнеса,  и здесь важным критерием является персона самого тренера. Ведь компаниям важно, чтобы человек подходил и к корпоративной  культуре как личность, и к потребностям бизнеса как эксперт в разных областях, адаптированно проводя обучения согласно текущей ситуации. И при том, что спрос на тренеров узкого профиля, конечно, сохраняется, наблюдается устойчивая тенденция к желанию компаний найти для себя таких “универсалов”, понимающих при этом в потребностях бизнеса, способных предложить не только и не столько тренинговый продукт, но, скорее, решение по развитию бизнеса.

«Идеальный» тренер, независимо от того, внешний он или внутренний, должен точно понимать задачи организации и уметь слаженно взаимодействовать как с функцией T&D, так и с линейным менеджментом.  При условии взаимной открытости и понимания как актуальной ситуации, так и следующих этапов развития бизнеса, возможна синергия между тренером и клиентом, и тогда мы говорим – это «идеальный» тренер именно для нас!


[1] http://russia.adizes.com/  - материалы о системе И.Адизеса взяты с сайта Института менеджмента И.Адизеса.