Ирина Попова: Сбалансированное развитие во время и после кризиса: сокращение расходов плюс развитие бизнеса

Автор: Ирина Попова, стратегический консультант, генеральный директор консалтингово-тренинговой компании GET Global\ASTG Russia, к.с.н., входит в топ-10 бизнес-коучей России.

В этой статье мы расскажем о том, почему так важно осуществлять сбалансированное с точки зрения развития бизнеса сокращение расходов.

В наше время сокращение расходов превратилось во всеобщее увлечение.

Помню, как сразу после начала текущего кризиса позвонил топ-менеджер одной из крупнейших сырьевых компаний. Нам было, что обсудить, но он старался как-то необычно быстро закончить разговор. «Ты куда-то торопишься?», -уточнила я. «Да нет, не особенно, просто на последнем совещании по преодолению последствий кризиса мы решили сократить расходы на телеком и начать с себя, руководителей.» Тогда я улыбнулась и подумала: «Надолго ли?»  Надо сказать, что не прошло и месяца, как мы снова беседовали по телефону обстоятельно и неторопливо.

И сейчас компании продолжают прикладывать усилия к сокращению расходов  - какие-то предприятия уже успели хорошо потрудиться в этом направлении и расслабиться, как в примере с экономией на телефонных разговорах, а другим еще предстоит много работы по оптимизации.

При этом насколько способно сокращение издержек помочь развитию бизнеса?

Истории известны примеры, когда без решительных действий по оптимизации расходов компанию было не спасти.  Так, уже хрестоматийным стал пример со спасением Ниссана и его руководителей Карлосом Гоном, знаменитым CEO альянса Renault-Nissan. Тогда, цех за цехом, отдел за отделом прошла армия оптимизаторов, выведя компанию из состояния банкротства и лишив сотрудников компании удовольствия наблюдать публичное харакири топ-менеджеров Ниссана. Руководители такой большой компании – потенциального банкрота – в буквальном смысле планировали публично смыть свой менеджерский позор кровью, как об этом пишет сам Карлос в своей книге[1].

И таких примеров удачного сокращения издержек много, хотя быть может, и менее драматичных.

Одновременно, надо учесть, что оптимизация является лишь одним из инструментов повышения эффективности бизнеса.

В примере с альянсом  Renault-Nissan в результате была достигнута бОльшая производительность при меньших затратах, а не только уменьшены издержки. Да и не надо забывать, сколько усилий и ресурсов вкладывается в этих автомобильных компаниях в их развитие, в частности, в R&D, в работу с персоналом, и важной частью победы г-на Гона было то, что под его руководством была обновлена продуктовая линейка, маркетинговая стратегия и т.д.

При этом на некоторых предприятиях мы, как стратегические консультанты, наблюдаем совсем другую картину. Тратя много усилий на сокращение расходов, руководители часто забывают о необходимости развивать бизнес – совершенствовать продуктовую линейку, усиливать маркетинговую функцию и т.п.

Поделимся историями двух предприятий – такими разными по роду деятельности, и такими похожими по текущей ситуации – ведь обе компании в свое время были доминирующими в своих сегментах,  а сейчас им предстоит серьезная борьба за долю на своих рынках.

Первая история  - об одном из некогда крупнейших машиностроительных заводов России. В советское время он обеспечивал своей продукцией всю страну, выпуская в день столько единиц техники, сколько сейчас предприятие выпускает в месяц.  Несмотря на такой резкий спад производства, инфраструктура осталась все та же – огромные производственные площади и территория, несметное количество единиц оборудования, десятитысячный штат персонала.

Конечно, первое желание менеджмента – сократить все имеющиеся излишние ресурсы. И это правильно – заводу давно требуется модернизация, и не только производственных ресурсов, но и бизнеса в целом. При этом надо понимать, что одним уменьшением количества площадей, сотрудников  и других ресурсов задачи не решить.

Уже несколько лет китайские и европейские производители успешно вытесняют этот завод - если несколько лет назад он занимал 90% рынка, то сейчас – 40, и эта цифра стремительно сокращается с каждым годом. Казалось бы, 40 процентов – это очень неплохо. Но в условиях убыточности предприятия, наличия большого количества долгов, такое обстоятельство, как постоянно снижающаяся доля достаточно узкого рынка – признак возможного грядущего банкротства. Поэтому предприятию срочно требуется радикальное изменение продуктовой линейки, усовершенствование системы продаж и продвижения, обслуживания и сервиса, реорганизация производства, изменение процессов управления и учета. Предпринятые в этих направлениях шаги до этого были  не системными и незначительными. Например, в одном из цехов стоит огромное, как динозавр (по сравнению со штатной продукцией)  тестовое изделие. На вопрос, почему решили сделать именно эту машину, а не те, с которыми завод обгоняют его конкуренты, нам ответили: «Как-то нам в отдел продаж поступил такой запрос – делаем ли мы такие машины, и сколько они стоят. Ну мы и подумали – дай попробуем!  Пол-года конструкторы и инженеры трудились – и вот, у нас получилось! Правда, c тех пор таких запросов не было».  Понятно, что при таком «системном» подходе к развитию предприятия его доля на рынке продолжает снижаться, и оптимизация расходов не поможет предотвратить этот процесс.

Другая история  - об одном крупном холдинге, в состав которого входит три направления.  Его главный бизнес – сдача в аренду офисов. Ситуация такова, что прямо рядом с ним совсем недавно было сдано в эксплуатацию огромное количество площадей. В результате конкуренция сильно возросла, до такой степени, что прибыльность этого бизнеса может сильно снизиться в самое ближайшее время. С учетом этого холдинг разработал стратегию своего развития на следующие годы. По этому документу, для того, чтобы достичь плановых показателей по возврату на вложенный капитал, согласно разработанной консультантами стратегической финансовой модели, предприятию нужно, во-первых, увеличить загрузку (приток клиентов) по одному из направлений на 30, а по другому – на 70 процентов, и сохранить на прежнем уровне объемы продаж по третьему (что не так просто с учетом стремительно возрастающей конкуренции). А во-вторых - сократить издержки. Интересно, что одно только сокращение издержек не даст требуемого результата:  прибыльность повысится лишь в краткосрочной перспективе, поскольку драгоценное время, которое прямо  сейчас следует потратить на перепозиционирование компании, привлечение и удержание клиентов, создание и донесение до них конкурентных преимуществ, будет потеряно. А это может поставить под угрозу существование бизнеса.

Таких примеров много, причем не только на российском экономическом пространстве, но и во всем мире.

Развитие предполагает создание нового, а не только реструктуризацию старого.  Поэтому очень важно, чтобы стратегия бизнеса была сбалансированной – семь раз отмерь, один раз отрежь и  при этом не забудь сшить то, в чем ты будешь праздновать успешное окончание  текущего периода стратегического планирования.

И, если в компании возникает необходимость (или даже просто воможность) сокращения затрат, следует спросить себя – что сделать, чтобы реорганизация привела к повышению эффективности бизнеса, а не только к его сжатию? Что, параллельно с сокращением, нужно улучшить, усилить, изменить, чтобы бизнес стал развиваться быстрее и результативнее?  И только тогда, вооружившись и ножницами для отрезания старого, и иглами для создания нового, приступать к оптимизации.


[1] Гон Карлос, Риэ Филипп. «Гражданин мира» М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.